Caso Crown Cork & Seal

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CASO CROWN CORK & SEAL, 1989[pic 3]

Pedro Domingo Díaz Castro

CADENA DE VALOR

[pic 4]Manufactura y Operaciones[pic 5][pic 6][pic 7][pic 8][pic 9][pic 10]

• Acero como principal materia prima para la elaboración de los productos.[pic 11]
• La empresa fabricaba mas del 61% de los envases, tapas e insumos metálicos diversos para cubrir la demanda de articulos de consumo e industriales.
• Adicional, contaban con procesos de mejora de calidad, que les permitia un mejor contrl en el proceso de fabricación.

Logística

• Se tenía la práctica de mantener inventarios elevados en ciertos almacenes, para solverntar y cubrir pedidos urgentes de clientes.
• Adicional, debido al volumen que ocupan los envases, las plantas/alacenes se situaban cerca de los principales clientes para reducir los costes de traslado.

Marketing y Ventas

• Calidad, flexibilidad y ágil respuesta a los clientes.
• Lograr complir con ese servicio sin sacrificar la calidad en los productos.

Servicio postventa a clientes

• Con la estrategia I+D, la empresa mantenía relaciones estrehas con los clientes y proporcionaba asitencia técnica en la resolución de problemas específicos.

5 FUERZAS DE PORTER

• Existe        una        persistente        amenaza        de

fabricación propia por parte de los clientes

• Un aumento creciente de las grandes cervecerías del país que fabricaban los envases en sus propias instalaciones (representan aproximadamente 25% de la producción total)

Amenaza de

Poder de los proveedores

• La amenaza de posibles incursiones por el acero limita los aumentos en el precio del aluminio.
• El acero ofrece una gran ventaja sobre el aluminio en su precio.[pic 12][pic 13][pic 14][pic 15][pic 16][pic 17][pic 18][pic 19][pic 20][pic 21][pic 22][pic 23][pic 24][pic 25][pic 26][pic 27][pic 28][pic 29][pic 30]
• El acero representa un ahorro de 5 a 7 dólares por

cada 1,000 envases fabricado.

• Los tres mayores de productores de aluminio abastecen el sector de envases metálicos

• La aparición de los plásticos como material viable

de envasado.

• Existe una competencia constante del vidrio como sustituto de aluminio en el mercado de cerveza. El vidrio sigue superando al metal en esta misma categoría.
• Existe una diversificación de los fabricantes de productos de envasado.
• Los envases de fibra-lamina para aceite de motor,

nuevos competidores[pic 31]

• Existe        un        poder        alto        ya        que        las

Rivalidad entre los competidores existentes

Amenaza de productos sustitutos

aproximadamente un 20% más ligeros   y 15% más baratos    que    los    envases    metálicos,    son    una amenaza   seria   en   el   negocio   de   los   envases, prácticamente   obligar   a   Crown   a   retirarse   del mercado.

[pic 32]embotelladoras de refresco utilizan su poder de negociación para obtener descuentos en los precios de envasados.[pic 33]

• Las embotelladoras de refrescos y v cervecerías normalmente compran a más de un proveedor , por lo que un servicio de baja calidad y precios no competitivos puede ser castigado con fuertes recortes en el tamaño de sus pedidos

Poder de los clientes

• Existe una concentración del mercado en prácticamente un reducido grupo de competidores que controlan el mercado:
• American National Can, líder del mercado de envases metálicos
• Continental Can, segunda con mayor participación.
• Reynolds Metals, líder mundial en tecnología para la conformación de envases metálicos
• Ball Coproration,quinto fabricante más importante de envases metálicos
• Van Dorn Company y Heekin Can Inc con el 3% del mercado.

Ciclo de vida del producto[pic 34][pic 35]

Introducción[pic 36]

Crecimiento

Madurez

Declive

[pic 37]La introducción al mercado para Crown inicia con la creación de la tapa de corona de corcho que hizo que la empresa empezará a crecer en ventas en el mercado. Cuando las patentes expiraron, el producto        empezó        a comercializarse por otras empresas, y Crown pasó por un proceso de cambios, en el que la empresa fue adquirida por la competencia y empezó a prosperar en ventas. Se marca un notable cambio cuando muere su entonces líder.[pic 38][pic 39]

La etapa de crecimiento  inicia  cuando Conelly   funda   su   propia   empresa   y comienza    a    adquirir    acciones    de Crown,  la  cual  se  encontraba  en  una etapa   de   estancamiento   económico. Crown   necesitaba   un   nuevo   líder,  y para  entonces,  nombraron  a  Conelly director   externo   de   la   empresa   en 1956. Para 1957, Crown se encontraba al   borde   de   la   quiebra,   y   Conelly empezó   a   tomar   decisiones   para   el rescate de Crown. Inició haciendo una organización   funcional   más   sencilla, que   vista   desde   otro   modo,   hubo recorte  de  personal;  al  haber  menos empleados,   había   más   ahorro   en   la nómina.  Disolvió  la instalación  de  I  & D   (Innovación   y   Desarrollo)   porque consideraba  que  para  la  empresa  no era    tan    necesario,    puesto    que    no creaban     cosas     nuevas,     solo     las mejoraban y adaptaban. Además, puso en    los    directores    de    planta    más responsabilidad,   en   donde   ellos   se veían más comprometidos con el éxito de la empresa.

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