Caso Dakota Productos

CASO DAKOTA OFFICE PRODUCTS

I. RESUMEN EJECUTIVO

En el presente trabajo se resumen los detalles operacionales de la empresa Dakota Office Products (DOP) que involucran sus estructura de costos, DOP está dedicada a la comercialización de productos para oficina, actualmente realiza sus ventas mediante Centros de Distribución, los mismos tienen 4 actividades primarias que son: Gestión de entrada y salida de cajas, tramitación de pedidos e ingreso de datos y el nuevo servicio de entrega de Cajas “Sobremesa”; además recientemente se ha implementado el sistema de Intercambio de Datos Electrónico (EDI), y una web para la recepción automática de pedidos con esto se esperaba mejorar la rentabilidad, reduciendo los gastos operativos.

La empresa basa su criterio para colocar los precios de venta de sus productos basados en el sistema tradicional, en el mismo asume un 15% del costo de compra, para los gastos operativos y alrededor de un 6.1% para los gastos generales de ventas más beneficios. Al tener basado sus ingresos por ventas bajo este esquema fue que en el año 2,000 reporto pérdidas.

Al realizar un nuevo costeo, bajo el sistema ABC se ha logrado determinar que no se viene asignando los costos de manera correcta, debido a que los tipos de clientes no tienen la misma rentabilidad, básicamente los gastos excesivos están en dos tipos de gastos:

Primero, la gestión de recepción y digitación de pedidos manuales, donde la productividad de los pedidos es de 1.7 pedidos por hora, y para poder registrar los pedidos se necesita mucho más personal, generando sobrecostos a la empresa, es la baja productividad lo que genera los sobrecostos, un pedido manual costo 53.3 dólares y un pedido por EDI 100 dólares, sin embargo en este último caso sólo se necesitarían 1,500 horas para ingresar 24,000 pedidos, y en el segundo 14,118 horas, el costo por hora en el Centro de Distribución es de 80 dólares.

Segundo punto son los despachos “Sobremesa” a los clientes, estos también generan un fuerte sobre costo, entregar cajas con los transportistas independientes cuesta 6 dólares, y con sobre mesa 88 dólares, generando un sobre costo por caja de 82 dólares.

Por último se recomienda utilizar el sistema de costeo ABC para poder tener un estructura correcta de gastos, además de mejorar la gestión de precios de venta para los diferentes tipos de clientes.

II. ANTECEDENTES

El análisis de este caso parte a partir de los resultados financieros del año 2,000, los cuales arrojaron pérdidas, a pesar de tener un aumento de ventas en ese mismo periodo.

Dakota Office Products (DOP), es un distribuidor Regional de material de oficina para instituciones y empresas, recientemente había instalado el Intercambio electrónico de Datos (EDI) y un nuevo sitio web, que le permitían recibir pedidos automáticamente, lo cual debería permitir la reducción de carga laboral en el personal administrativo, debido a que debería reducir el tiempo para el ingreso de pedidos manuales, el proceso de Dakota se resume a continuación:

Dentro de la cadena de abastecimiento de DOP, tenemos, entidades, flujos de materiales y actividades primarias, a continuación se describen:

• El proveedor abastece al almacén, aquí hay un flujo de materiales, y una actividad primaria que es Gestión de entrada de cajas.

• Luego se reciben los pedidos de los clientes, mediante el sistema EDI o manualmente, aquí hay un flujo de información (Pedidos), que tienen otra actividad primaria que es Tramitación de Pedidos y entrada de datos

• Almacén gestiona la salida de cajas para reparto, aquí hay un flujo de materiales de almacén a Distribución y transporte, y la actividad primaria sería la Gestión de salida de Cajas.

• Por último, Transporte se encarga de la distribución de productos, la actividad primaria a realizar sería el transporte de pedidos “Sobremesa”. El transporte independiente lo realizan terceros por lo tanto no impacta sobre los recursos propios del almacén.

Para el cálculo de los precios a cobrar por los productos finales, se consideraba lo siguiente:

• Primero, se añadía un 15% al costo de compra, y con esto se cubría el costo de almacenaje, distribución y transporte.

• Se añadía otro porcentaje para cubrir el importe aproximado de gastos generales y venta más beneficios.

• En el caso de los pedidos “Sobremesa”, la empresa había determinado cobrar una tasa adicional del 2% por la comodidad y ahorro que suponían estos pedidos de entrega directa para los clientes, se creía que esto precio cobrado debería suponer mejorar los márgenes en este sector altamente competitivos.

• Los porcentajes se decidían al comiendo de cada año basándose en los gastos reales en años anteriores y las tendencias generales del sector y la competencia, otros factores de cobro, eran: antigüedad de la relación comercial y la situación competitiva.

• En el caso del cálculo de los gastos operativos, se consideraban que los productos tenían más o menos la misma rotación, por lo tanto el costo de almacenaje y manutención son

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