Caso: Fabricación de Pelonetes en Hershey´s

Identificación de la Problemática.

El caso de estudio nos relata datos sobre Hershey´s, empresa de confitería que quería comercializar sus productos en México y el mercado hispano de Estados Unidos con dulces que no fueran con chocolate,  por lo que en 2004 compro Grupo Lorena (Líder del mercado de dulces enchilados en México), con la intención de diversificar sus productos e impulsar el producto más demandado de la línea Spicy, el pelonete.

La adquisición de Grupo Lorena requirió que su personal se adaptará a nuevas formas de trabajo y fabricación de nuevos productos lo que llevo a Hershey´s a invertir en capacitación y procesos de inducción al personal de Grupo Lorena.

El producto pelón pelo rico había sido por dos décadas la golosina favorita de niños y adultos por lo que se derivaron más productos con la misma fórmula pero un aspecto físico diferente, el pelonete representaba el 54% de las ventas totales del área spicy y el 37% de las ventas totales de la empresa.

En noviembre de 2007 el gerente de producción Ing. José Inés Aguilar recibió el pronóstico de ventas para 2008, la capacidad estándar de la línea en 2006 era de 17,496 y para 2007 no representaba grandes cambios, sin embargo el pronóstico generado por el departamento de planeación de la demanda pronosticó para 2008  datos muy por debajo de la producción y la producción estándar de años anteriores, por lo que el Ing. Aguilar se encontraba ante la disyuntiva de ampliar o no la capacidad de producción, esta disminución en la demanda impactaría en todo el proceso de producción ya que al producir más de lo requerido, la sobreproducción tendría un costo de $110/semana por tarima en inventario, otros costos, horas improductivas y no se estaría cumpliendo con la política de cero inventarios.

Otro de los problemas identificados radicaba en su proceso de manufactura, en el cual se entregaban las tapas del contenedor abiertas por parte del proveedor, lo que generaba una operación paralela que requería de 2 operadores para cerrar las tapas durante todo el proceso de producción, adicionalmente se detectó una operación de 2 personas para cambiar el producto de la banda 1 a la banda 2.

Preguntas detonantes.

1. ¿Cuál es la opinión que tienes del caso en general?

La primera percepción respecto a la disyuntiva si el Ing. José Inés Aguilar debe ampliar la capacidad de producción es No, debido a que el pronóstico para 2008 es inferior a la capacidad real actual (2007) por lo que no solo se cubriría la demanda sino que se tendría sobreproducción, exceso de inventarios y altos costos de almacenaje.

El caso también menciona que el proveedor de tapas y contenedores  realiza la entrega de las tapas “abiertas” y por ende se tiene que asignar a dos personas y hacer un proceso paralelo para cerrarlas, tal cual lo muestra “el Cuadro 1. Diagrama de operaciones de proceso”, así mismo, revisando el mismo diagrama se observa que el proceso 7 tampoco es eficiente ya que se tienen dos personas para pasar el producto de la banda 1 a la banda 2 lo que denota una oportunidad de optimización de tiempos y movimientos. (Zavala, 2008).

El estar produciendo con un porcentaje de eficiencia del 91% no es necesariamente garantía de que los procesos son eficientes, por lo que las decisiones de capacidad deben alinearse con la estrategia de operaciones de una empresa. La estrategia de operaciones proporciona un mapa que se usa al tomar decisiones de la cadena de suministro encaminadas a crear una red de organizaciones cuyo trabajo y producto final se aplique a la satisfacción de las necesidades de productos y servicios de los clientes. Las decisiones de capacidad se basan en estimaciones pronosticadas de la demanda futura (Schroeder, 2011).

El caso pone en claro una serie de fallas en los procesos y áreas de mejora que de aplicarse algún método de costeo o rediseño del proceso, podrían disminuir tiempos de producción, mejorando los resultados y  reduciendo costos.

Mi percepción hasta el momento para solucionar este caso sería por métodos de costeo para saber qué días usar un turno que días no y el costo del material sobrante durante cada turno, sin embargo no dudo que durante la materia aprenderemos algunas herramientas para solucionar de la mejor forma este tema.

Preguntas detonantes.

2. Consideras que el Gerente de Producción debe adquirir otra línea de producción similar a la actual, modificar operaciones, solicitar más personal para la línea o contratar otro turno de trabajo? Justifica tu elección.

No, No considero que el Gerente de Producción deba adquirir otra línea de producción ya que el departamento de Planeación de la demanda pronosticó una demanda por debajo de la producción actual, misma que podría lograrse con los mismos recursos de 2007 pero impactando directamente en exceso de producción y altos costos de almacenaje, tal cual lo muestro en la siguiente tabla.

Motivo por el cual hay no hay elementos que justifiquen el aumento en la capacidad de producción ni la contratación de más personal.

Sin embargo si considero que debe modificar las operaciones y administración de recursos ya que hay procesos que podrían ser optimizados; como la recepción de la tapa, de abierta a cerrada y en el caso del cambio de producto de la banda 1 a la banda 2 se podrían unir ambas para eliminar ese paso y aumentar la productividad.

Una forma de poder producir la demanda de 2008 pero solo lo necesario en cada mes, es por medio de un sistema jalar o sistema pull que se puede ajustar en todo momento y que está asociado con los sistemas Just in Time. Un sistema pull se aplica cuando la demanda del producto determina cuánto producir, los tamaños de las órdenes son pequeñas, se generan bajos costos en inventario y un bajo riego de obsolescencia del producto (Muñoz, 2009).  

Considero que modificar las operaciones bajo esta metodología podría requerir menos mano de obra, menor inventario y mayor producción ya que el sistema sería más flexible y en conjunto con los componentes del Just in Time se reduciría el desperdicio.

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