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CASO FEDEX - MARKETING

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                                           ANDRES CAPITANICH HERRERA

                                                                USIL

                                                          MARKETING

                                                                 2020

Caso empresarial  

FedEx: Hacer que la experiencia de cada cliente sea extraordinaria

Cuando usted tiene un paquete que debe llegar forzosamente a una localidad lejana en menos de 24 horas, ¿cuál es la primera compañía que le viene a la mente para enviarlo? Muy probablemente sea FedEx. Así como el nombre de Google ha originado el verbo googlear, que se utiliza para referirse a la acción de bus-car en internet, FedEx a menudo se considera como sinónimo de envío nocturno, como cuando se dice: “Te lo mando por FedEx”. Desde sus humildes inicios en 1971, FedEx ha crecido hasta convertirse en un gigante global que factura $44 000 millones anuales. Cada día, 300 mil empleados de FedEx entregan 10 millones de paquetes por medio de 649 aeronaves y 100 mil motocicletas. ¿Cómo es que FedEx logró tanto éxito? Gracias a un enfoque único en la experiencia del cliente.

Hay que partir de la necesidad del cliente

Incluso en la actualidad, cuando negocios incipientes basados en internet atraen la atención de la prensa por sus asombrosas historias de espíritu empresarial, FedEx aún sigue siendo una de las mejores historias de éxito en los negocios ocurrida en los últimos 40 años. Todo comenzó en la década de 1960 cuando Fred Smith, el fundador de FedEx y actual presidente y director general, era un estudiante de licenciatura en Yale que pagaba sus estudios trabajando como piloto de vuelos chárter. Al conocer a pilotos corporativos, el joven Smith des-cubrió una tendencia emergente. Las computadoras y otros componentes de alta tecnología encontraban rápidamente su camino hacia el mundo de los negocios. Pero cuando esos elementos tecnológicos se descomponían, las empresas tenían dificultades para obtener rápidamente los repuestos. No había servicios para envío inmediato a nivel regional o nacional. De hecho, las compañías a menudo utilizaban sus propios aviones corporativos como sistemas de correo interno —a un alto costo— para transportar las refacciones en un esfuerzo por reducir al mínimo el tiempo de inactividad.

Smith escribió un trabajo para una clase de economía, en Yale, proponiendo la idea de un servicio inmediato de entrega a nivel nacional. Sin embargo, no fue sino hasta después de terminar sus estudios universitarios y un periodo de servicio en la Ma-rina que decidió hacer de verdad algo sobre la idea. Sabía que la necesidad de los negocios de enviar paquetes con rapidez aumentaría con el tiempo. De esa idea surgió FedEx Corporation (en esa época fue llamada Federal Express) con ocho aviones que brindaban servicio de entrega inmediata a 35 ciudades.

El cliente es primero

Más que tener una buena idea en el momento adecuado, hay algo que ha mantenido a FedEx en crecimiento y continua prosperidad durante las últimas cuatro décadas. Desde el principio, se fundó con un enfoque centrado en el cliente. “Si la gente iba a utilizar FedEx en lugar de tener cantidades incalculables de dinero invertidas en sus inventarios, éstos  tenían que llegar a su destino ‘absoluta y definitivamente’ según lo prometido”, dijo Smith en una reciente entrevista. De ahí surgió el primer eslogan de posicionamiento de la empresa: FedEx, cuando absoluta y definitivamente tiene que llegar ahí de inmediato.

Para garantizar que FedEx pudiera hacer las entregas según lo prometido, Smith persiguió la meta con ahínco y sin restricciones. Puso en marcha FedEx con una infraestructura de información a nivel nacional y su propia flotilla de aviones y camiones, dando a la compañía control total sobre todo el proceso de envío. Esos atributos

resultaban complejos y cos-tosos, pero eran convencionales. Fueron los elementos no convencionales propios del cumplimiento del servicio al cliente los que constituyeron el núcleo de la marca FedEx.

Por ejemplo, cuando FedEx comenzó a enviar paquetes, nadie hasta entonces había impreso etiquetas multiformes y secuencialmente numeradas que pudieran adherirse a los artículos y ser escaneadas mediante máquinas lectoras. Y ningún otro transportista había siquiera contemplado la posibilidad de utilizar computadoras portátiles con capacidades para escanear códigos de barras y transmitir información sobre los envíos en tiempo real. Ninguna compañía hacía seguimiento del inventario en movimiento, ya no digamos labores de coordinación con el inventario estacionario. Fueron estas capacidades innovadoras las que permitieron a Smith y FedEx desplazar de manera confiable paquetes de una ciudad a otra en corto tiempo. Tales tecnologías no sólo hicieron posible el servicio de FedEx, también dieron origen a compañías como Walmart, Dell y muchas otras más.

La tenacidad para satisfacer las necesidades del cliente en los primeros días de FedEx condujo al desarrollo de lo que actual-mente se conoce en la compañía como la “promesa púrpura”, una promesa que todos los empleados de FedEx se aprenden de memoria: “Haré extraordinaria cada experiencia de FedEx”. Cumplir la promesa requiere elementos de buen servicio, como tratar a los “clientes de manera profesional, competente, cortés y amable” y manejar “todas las transacciones de los clientes con la precisión que se requiere para lograr un servicio de la más alta calidad”. Pero la promesa púrpura va más allá del servicio tradicional; requiere que todos los empleados, sin importar su nivel jerárquico, reconozcan que lo que hacen afecta la forma en que los clientes perciben la marca FedEx.

Considere cómo resolvió FedEx el problema de su “torre inclinada de paquetes”. Durante años, la administración de FedEx pensó que la mayoría de los clientes atendidos en sus centros de servicio de todo el mundo y oficinas eran como “frisbees”, ya que entraban, dejaban sus paquetes y salían tan pronto como fuera posible. La administración también pensaba que estaba haciendo un buen trabajo al brindar servicio a esos clientes. Sin embargo, recientemente, las encuestas de satisfacción comenzaron a revelar que no todos los clientes se sentían complacidos con su experiencia cuando dejaban sus paquetes.

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