Caso General Electric .

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Table of Contents

Resumen del Caso:        3

Identificación del Problema Principal previo al Caso        3

Mientras la mayoría de organizaciones tienen la dificultad de producir candidatos de calidad para la sucesión de la gerencia general, ¿cómo GE ha podido tener un superávit de talento?  ¿Qué filosofía, políticas y prácticas han hecho de GE la “fábrica de talento” que Fortune  menciona?        4

¿Qué tan generalizable son las políticas y prácticas de desarrollo gerencial de GE? ¿Se podrían transferir a otras culturas, Costa Rica por ejemplo? ¿Se podría transferir a otras industrias o compañías, en la que usted tenga experiencia, por ejemplo?        7

¿Qué lecciones aprende de este caso (al menos 3)?  Reflexionando en su análisis –positivo o negativo – del sistema de GE, ¿qué considera como factores de éxito el hacer de la gestión de talento una fuente de ventaja competitiva?        10

Referencias Bibliográficas:        13

Resumen del Caso:

Durante muchos años de existencia, General Electric se ha preocupado por implementar prácticas de reclutamiento, selección, promoción y sucesión efectivas que la han convertido en “La máquina del talento”. Mediante políticas, procedimientos y evaluaciones transparentes desde distintas aristas, General Electric se ha caracterizado por descubrir el potencial de sus colaboradores y brindarles las herramientas necesarias para que desarrollen las habilidades necesarias para crecer de forma escalonada. Algunas de estas herramientas son: una universidad interna, “coaching” y “mentoring” por parte de altos ejecutivos y un “feedback” sincero y directo.

Identificación del Problema Principal previo al Caso

Luego del análisis y lectura del caso, se identificó como el problema principal previo a la lectura el hecho de que la mentalidad de GE giraba en torno a ser “una fábrica de presidentes ejecutivos”.

La razón por la cual se identificó como un problema obedece a que una organización debería de enfocarse en ser una fábrica de talento humano en todas las escalas, y no necesariamente enfocado en la presidencia ejecutiva. De nada le sirve a una empresa crear una mentalidad en la cual todas las personas luchan y aspiran a llegar al puesto más alto, puesto que estarán enfocados en salir del puesto que ocupan a como dé lugar. Si bien es cierto las empresas deben de preocuparse de manera importante en quien los liderará a la hora de alcanzar metas y objetivos, de igual forma se deben de esmerar por asegurar que quienes ocupan los puestos a lo largo y ancho de la organización, sean las personas indicadas para cada puesto particular. Una obsesión relacionada a la búsqueda del puesto más alto puede llevar a que se desarrollen practicas no ideales, como la lucha desleal, el “canibalismo” laboral, entre otros. Si se hubieran enfocado en que su meta de RRHH fuera buscar al candidato ideal para cada puesto, se asegurarían estar cubierto en todos los niveles a la hora de emplear candidatos que luchen por las necesidades de la organización. Como indican Mathis, Jackson y Valentine (2014), “strategic talent management is the process of identifying the most important jobs in a company that provide a long-term advantage, and then developing employees so that they can effectively work in these jobs”. Por ende, entre el enfoque de la búsqueda de candidatos a todos niveles sea más efectiva, la organización siempre asegurará tener a las personas ideales en los puestos necesarios.

Mientras la mayoría de organizaciones tienen la dificultad de producir candidatos de calidad para la sucesión de la gerencia general, ¿cómo GE ha podido tener un superávit de talento?  ¿Qué filosofía, políticas y prácticas han hecho de GE la “fábrica de talento” que Fortune  menciona?

General Electric ha enfrentado varias crisis, no sólo a nivel interno, sino que también a nivel de la economía de los Estados Unidos y del mundo. No obstante, ha sabido reaccionar a tiempo bajo el liderazgo de directores ejecutivos que han centrado sus gestiones en, entre otros, en dos pilares fundamentales: la descentralización de la toma decisiones, es decir la delegación responsable y un plan de sucesión estructurado, responsable y con igualdad de oportunidades.

Desde la gestión de Cordiner, GE dio varios pasos fundamentales, que muchos años después le permitieron llegar a tener un superávit de talento:

• Debido a la complejidad de la organización, Cordiner tomó la decisión de descentralizar la responsabilidad y la toma de decisiones y dividió la compañía en departamentos que operarían como mini compañías, que tendrían a cargo todos los servicios relacionados con su área, es decir pasó de una relación basada en control a una basada en empoderamiento (Barlett, C.). Esto permitió una gestión más “regionalizada”, que le permitió a cada director de área conocer mejor a su equipo, optimizar los procesos de producción y ventas.

Además permitió la generación de nuevos directivos que podría compartir la responsabilidad y la toma de decisiones de cada área, con una noción más específica de las necesidades de su equipo y desde un punto de vista más detallado.

• Debido a la masiva necesidad de crear directivos, para los departamentos recientemente creados, Cordiner fundó la primer universidad interna, con le fin de capacitar a los directivos a los potenciales directores de departamento. Este hecho permitió fortalecer el plan de capacitación interno de GE y creó grupo sólido de directores, quienes podrían encargarse no sólo de mantener las metas y cumplir los objetivos de la compañía, sino que serían quienes se encargarían, en primer instancia del plan de sucesión.
•  Desarrolló además un plan de sucesión con base en evaluaciones y previsiones profesionales, que permitirían encontrar un sucesor para cada puesto directivo de GE. Con base en este plan, le solicitó a cada director de departamento, identificar una terna de sustitutos para su propio puesto para cada uno de los puestos que tenían a cargo.

Las evaluaciones, permiten seleccionar a los colaboradores con un mejor desempeño y que estén mejor capacitados para llevar a cabo las labores de sus superiores en caso de ser necesario.

Una vez que se han identificado estas personas, pueden capacitarse e incluso recibir coaching dentro de un plan de acción para superar las áreas mejora establecidas. Además, brindarles feedback de forma asertiva es responsabilidad de los directores de cada departamento. (Barlett, C.)

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