Caso Harley-Davidson Modelos de Análisis Estratégico

Caso Harley-Davidson

Modelos de Análisis Estratégico

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Tabla de contenido

1. Introducción        3

2. Desarrollo        4

2.1 Estrategia Genérica de la empresa        4

2.2 Mapa de grupos estratégicos de la industria        6

3. Conclusión        8

1. Introducción

En el siguiente caso de estudio se analizará una de las más importantes  empresas de motocicletas de la categoría de motocicletas pesadas de Estados Unidos que es Harley Davidson, en los años 80’. Esta compañía se destaca por crear motocicletas con una fiabilidad muy alta y un estilo muy característico.

El caso se sitúa en el año 1987, momento en que la compañía debuta en la bolsa de valores de Nueva York en medio de una dura competencia con otros fabricantes de motocicletas procedentes de Japón y que demostraban una capacidad de producción eficiente a muy bajos costos.

La empresa de motocicletas había recién superado una durísima competencia de precios y problemas financieros donde su principal ventaja competitiva era la imagen que proyectaban sus productos y la fidelidad de sus clientes, llegando a superar sus debilidades y logrando recuperar su liderazgo en la participación de mercado del segmento.

A continuación, se analiza cuál es la estrategia genérica utilizada por la compañía en la época en que se encuentra ambientado el caso, junto con el desarrollo de un mapa estratégico de la industria de motos pesadas para identificar el cluster de competencias.

2. Desarrollo

El desarrollo de este análisis se realizará mediante la discriminación de datos del documento, denominado Harley Davidson, Inc. - 1987, en el cual aplicaremos las técnicas adquiridas a lo largo del módulo I “Modelos de Análisis Estratégico” que nos ayuda a determinar la estrategia genérica de Harley Davidson e identificar las competencias directas en base a un mapa estratégico.

2.1 Estrategia Genérica de la empresa

Harley Davidson compite atendiendo a un grupo específico y selecto de clientes, al que satisface sus necesidades y deseos mediante la experiencia HD (Harley Davidson experience), quienes estaban dispuestos a pagar un valor muy alto por pertenecer al Clan Harley. Tal como aparece en el texto, en el año 1983, la empresa establece el grupo “HOG” (Harley Owners Group), el cual era un grupo selecto de personas que solo podían ingresar al ser propietario de una Harley-Davidson y que estaba destinado a compartir experiencias, disfrutar de los productos y accesorios en actividades más bien recreativas que de transporte. Esta experiencia de pertenecer a un grupo selecto y poseer una motocicleta con características únicas y de una calidad excepcional le da el status de exclusividad con el cual la empresa Harley buscaba mantener satisfecho a sus clientes y ganar participación de mercado.

Una de las características más distintiva de la compañía, es la fidelidad que la marca conseguía con sus clientes gracias a las características de sus productos, manteniendo un estilo particular dado por el uso de materiales cromados de alta visibilidad, el desarrollo de tecnologías como nuevos motores, pero, por sobre todo, por la experiencia de poseer una pieza de ingeniería única que les diera la satisfacción de vivir la sensación de libertad y el orgullo de pertenecer a un ícono americano. Sin embargo, todo esto no es gratis. La estrategia de enfoque diferenciado de la compañía le permitía cobrar precios más caros por sus productos y enfocarlos a clientes que fueran altos ejecutivos o a quienes quisieran pagar los altos precios de la compañía por una motocicleta de recreación que les permitiera compartir sus experiencias los fines de semana. Es por esto que una de las variables más importantes para detectar la estrategia genérica de Harley Davidson es el precio promedio de sus motocicletas, el cual se ejemplifica en el texto como $1.500 dólares más caras que las de la competencia para ciertos modelos.

        Por otro lado, los fabricantes japoneses, que se introdujeron al mercado norteamericano con el desarrollo de motocicletas livianas, podían competir igualmente en el segmento de motocicletas pesadas debido a su eficiencia operacional y bajos costos, aprovechando variaciones en el dólar y el creciente mercado, sin embargo, gracias a las acciones defensivas de Harley en la comisión de tarifa internacionales, los japoneses no lograron establecerse como principales actores de mercado. Harley recobró su liderazgo en el segmento superando la participación de Honda en el 86, lo cual permitió que su estrategia se fortaleciera y la marca mantenga su imagen de rudeza e ícono americano.

        Entendiendo que la participación de mercado se mide como el porcentaje de ventas que tiene cada empresa, vemos que Harley es líder y sus precios altos la hacen vender productos con un alto margen de ganancia y una cantidad de unidades que les permita, no solo crear imagen y marca, sino que también lograr aumentar la capitalización mediante el precio de sus acciones. Este liderazgo en participación de mercado, en contraparte, hace que los competidores japoneses, con sus bajos precios, deban recurrir a lograr una alta rotación, esfuerzo que no es suficiente para competir directamente con Harley (lo cual se evidencia más fácilmente en la parte 2, mapa estratégico de la industria) ni menos liderar en el mercado. Es por esto que, la estrategia de Enfoque Diferenciado de la compañía Harley Davidson ha sido exitosamente implementada y cuenta con un reconocimiento en el mercado, logrando establecer una barrera de entrada a pesar del alto costo de sus productos ya que sus clientes perciben gran diferenciación al adquirir una de estas motocicletas.

        Como recuento, la estrategia que presenta Harley Davidson hacia fines del año 1986 en competencia con la industria japonesa, es enfocarse principalmente en motocicletas que satisficieran las necesidades particulares de un nicho caracterizado por la imagen de la marca, creando productos de una sofisticada ingeniería y un estilo que unía poder con diseño, lo cual le permitía vender productos diferenciados a un precio más caro y estar enfocado a su pequeño segmento de clientes que buscaban motocicletas de recreación, o, en otras palabras, enfoque diferenciado.

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