Caso Innovación en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos.

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Caso Innovación en Timberland: Pensando por fuera de la caja de zapatos.

1. ¿Fue diseñada la IF para ser exitosa? ¿Qué funciona de este departamento? ¿Qué harías diferente?

Fundamentada en las ciencias materiales, biomecánica morfológica y fisiología, en teoría la misión de IF era identificar y desarrollar conceptos innovadores y de alto impacto (productos, procesos y materiales), pero tuvo que ser reinventada para promover una cultura de innovación integrada en toda la empresa. IF estaba basada en la experiencia funcional, un equipo asignado por tu  presupuesto limitado. Como mismo lo muestra el anexo 4, las lecciones aprendidas en sus primeros dos años, afirman lo anterior y además nos muestra como la disparidad entre los equipos en línea y el de IF y la invención de la fabrica afectó se cumplieran los objetivos de Timberland: producto de calidad, mejor uso de los recursos in restringir la innovación, equilibrio respecto a la moda y la funcionalidad de los productos, resolver la falta de venta al por mayor y el interés de las ideas de invención de fabrica ya que integran a la corriente principal de Timberland y mejorar la relación entre IF y equipos en línea.

Entiendo que permitirles a algunos representantes de los grupos en línea participar en las tomas de decisiones de el diseño de producto y proceso de diseños que llevan a cabo en IF, permitirá introducir sus ideas y conceptos antes de lanzar un producto. Además los ajustes de marketing se tomarían en consideración con anticipación y considerados efectivamente por los miembros de los grupos en línea quienes se especializan en el área.

Plan de Acción:

1. La directiva de Timberland debe encargarse de identificar y asignar el personal de los grupos en línea que sean capaces de balancear la moda y la funcionalidad para puedan estos ser el puente que cierre la actual brecha entre las áreas y por consecuente una excelente habilidad de relacionarse con el resto de las organizaciones.
2. Luego, debe permitirse un tiempo para su integración de manera tal que ese personal forme realmente parte de las tomas de decisiones del proceso de diseño con el grupo de IF. Lo anterior, evita el actual proceso de adaptación de el personal en línea.
3. Ambas partes deben presentar retroalimentación y evaluaciones periódicas escrita de las discusiones se tengan para el diseño de nuevos productos, para asegurar se cumplan los objetivos de Timberland y al mismo tiempo se satisfaga la necesidad de los clientes.
4. Tener la capacidad de oponerse a las opiniones que vayan en contra con la estrategia de comercialización de la empresa, pero siempre abiertos a hacer los ajustes necesarios a esas nuevas ideas.
5. Luego de tener una idea consensuada del producto entre IF y en línea, deben ambos ser parte activa del lanzamiento, formar parte del equipo de marketing para su efectivo y satisfactoria integración a las líneas de Timberlad.
6. Entendemos que imponerle el compromiso a ambas partes de toda el proceso de innovación y de éxito de los productos, le da un peso importante en el cumplimento de las metas y la seriedad de sus aportes. Por el contrario en la actualidad, asumen la responsabilidad por algo que no han sido participes. En ese mismo tenor recomendamos reconocer, según vimos en el articulo de innovación por Govindarajan y Trimble “Building Breakthrough Business Within Stablished Organizations”, la colaboración de sus lideres entre las unidades internas.

1. ¿Por qué el producto Travel Gear fracasó, mientras el Precise Fit parece más prometedor? En manejo de la innovación y proceso de integración de “Travel Gear” fracasó primeramente por que no se tomaron en cuenta todas las variables necesarias. Aunque se hicieron negociaciones con el proveedor “ Streatham China Pou” en la parte de la integración a los equipos en línea no se hace hasta que llega el momento de hablar de comercialización, todo el tema de necesidades de cliente y que beneficios conllevan, además de precio. Todo lo anterior, conjugan el éxito o no del producto. No había confianza de la parte en línea esto sucedería.  Otro factor importante fue el hecho de no confirmar en los resultados de las encuestas a los consumidores para determinar el precio y lo que eran las reglas del juego en el pasado. El consumidor esta en constante cambio de gustos y tendencias, el equipo no se percato de esto. Finalmente, falta de negociación con los mayoristas no apalancaron los datos de las ventas con minoritas para convencer a los primeros. Opciones como licenciarlo a un socio minorista clave o adaptarlo para su factibilidad con los mayoristas, pudieron ayudar al éxito de este producto.

A diferencia de el producto anterior, PreciseFit había integrado los grupos en líneas, de hecho salieron agregándole valor al producto de acuerdo a lo que el cliente esperaba, además se la pusieron más fácil al mayorista, resultando un producto de éxito en su periodo piloto con un aumento en ventas de 80%.

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