Caso Jet blue

Materia: Comportamiento Humano

Trabajo Final

Caso Jet Blue

Participantes:

1. ¿Cuál es el problema explícito que la situación plantea?

Dadas las proyecciones de crecimiento previstas para los próximos 4 años, con un plan de llegar a tener una flota de 40 aviones y 5.000 empleados, expandir el número de ciudades a las que se prestaba el servicio abriendo nuevas instalaciones, se plantea el problema de cómo mantener el alto desempeño obtenido en el primer año conforme la compañía crece.

Seguir siendo una empresa centrada en las personas.

1. ¿Cuáles son las alternativas que plantea para solucionarlo?

- Definición de valores: La definición de los valores era el factor determinante por el cual Ann Rhoades se une a JetBlue. Sus primeros pasos en la compañía se basaron en definir los valores con el equipo directivo. Su idea principal era definir los valores con los cuales se constituiría la compañía y los cuales influirían en todas las actividades y desarrollo de la organización. Los valores eran la piedra fundamental para el desarrollo de políticas de recursos humanos y estilo de dirección. En una reunión con los miembros de la dirección seleccionaron los siguientes valores: *Seguridad *Cuidado *Integridad *Diversión *Pasión. La seguridad fue puesta como prioridad absoluta. Los otros cuatro valores no se priorizaron y se los tomo como equivalentes en importancia. Los valores establecidos fueron compartidos en un manual a todos los empleados enfatizando su importancia.

- Lograr que haya un ambiente no sindicalizado: Para lograrlo era necesario que los empleados no tengan la necesidad de la representación sindical. Se contrataban los mejores perfiles y se los trataba de la misma forma que se esperaba que se traten a los clientes. Lograr esa premisa era clave para lograr el éxito por lo tanto la satisfacción de los empleados en sus puestos de trabajos era el foco de interés. Una compensación justa, un buen programa de beneficios, entrenamiento, oportunidades de crecimiento y un ambiente seguro y divertido era lo que se ofrecía para lograrlo. Se quería generar que Jetblue sea el mejor lugar para trabajar en la ciudad. El crear diariamente un lugar positivo de trabajo mantendría lejos a los sindicatos y a las reglas que el gremio tiene aparejadas.

- Paquetes de empleo personalizados: Con el objetivo de lograr un trato equitativo del personal Ann Rhoades desarrolló un enfoque de gestión de recursos humanos personalizado y hecho a medida de los trabajos , salarios  y paquetes de beneficios  según las necesidades de los distintos grupos de empleados. Estaba enfocada en lo que el empleado realmente deseaba. Los paquetes de beneficios debían superar el estándar de la industria y estaban favorablemente personalizados. Los beneficios se aplicaban considerando las necesidades reales de cada empleado enfocado. Esa oportunidad de elección que tenían los empleado generaba el distanciamiento de los sinticatos que tienden a estandarización. Además, la personalización aplicada a diversos puestos de trabajo lo que hacía a Jetblue la alternativa más atractiva en el mercado laboral.

- Seleccionar el personal adecuado: La selección del personal tenía como objetivo seleccionar los perfiles correctos, con grandes aptitudes y tomando a los cinco valores como guía. Era fundamental seleccionar personas que sean compatibles con la cultura organizacional y en el proceso de selección se evaluaba la conducta de cada candidato a distintas situaciones que se planteaban. Aquellos perfiles que respondían con acciones que no cuadraran dentro de los valores establecidos eran descartados.

- Evaluaciones 360: Como plan de entrenamiento y desarrollo se estableció la gestión de desempeño que se llamó 320, por mención al Airbus. El objetivo de estas evaluaciones es:

a) Medir competencias: conocer con exactitud en qué es bueno y no es bueno cada empleado y no solo técnicamente, sino también con las competencias blandas: trabajo en equipo, empatía y gestión de la información.

b) Diseñar programas de desarrollo: conocer la situación presente es imprescindible para planificar. Se necesita una base de aprendizaje sobre la que construir.

c) Evaluar el desempeño de los empleados: si alguien tienen grandes habilidades pero aun así no termina de hacer un buen trabajo la evaluación de 360 grados lo detectará.

- Equipos Tigre: cumplían el roll de tomar los reclamos de los empleados y se encargaban de encontrarle una solución. Ante un reclamo, el equipo tigre debía resolver el problema y reportar la solución a la Dirección. Se sabía que la comunicación era un factor determinante para llevar los valores a todos los sectores de la compañía y encontraron el equipo tigre la manera de llegar directamente a los empleados de primera línea.

- Supervisores como “entrenadores”: Los supervisores funcionaban y se los llamaba “entrenadores” ya que su roll no se basaba en controlar a la gente a través de las reglas o la supervisión. El trabajo en JetBlue fue diseñado para que las personas se desempeñen con autonomía y se juzgaba como sus acciones encajaban dentro de los valores de la compañía.

1. ¿Quiénes son los actores y cuáles son los hechos relevantes del caso?

Actores:

David Neeleman: Comenzo en el negocio de las aerolíneas en 1984 asociándose con June y Mitch Morris para operar en la aerolínea Morris Air. En 1993 vendieron la aerolínea a Southwest Airlines. En 1998, luego de finalizar un acuerdo de no competencia, comenzó a idear una nueva aerolínea que meses después se llamaría JetBlue.

Ann Rohades: vicepresidente ejecutiva de recursos humanos, con mas de 30 años de experiencia en negocios de servicios. Seis de estos años dedicados a Southwest Airlines durante sus años de crecimiento rápido.

Dave Barrer: presidente y director de operaciones, que había ascendido a través de las líneas de New York Air en la década de 1980 y que luego había pasado 10 años dirigiendo el centro de operaciones de Continetal Airlines en Newark.

Al Spain: Ex piloto de línea de la aerolínea Continental. Hoy en día vicepresidente de operaciones de JetBlue, vio en esta compañía la oportunidad de construir esta aerolínea tanto divertida como eficiente, teniendo siempre en la mente, al igual que Neeleman, crear la primera aerolínea del mundo “sin papeles”. Consideraba que el factor mas importante del desarrollo de la aerolínea fue conseguir un promedio de 13.5 horas de vuelo diarios para cada avión, mientras que la competencia solo eran de 10. Pudiendo mantener así las bajas tarifas.

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