Caso KODAK Harvard

CONSIGNAS

Paso 1: Reconocimiento inicial

1. Lea el caso y responda las siguientes preguntas:

a. ¿Cuál era la situación de Kodak desde el punto de vista de negocio?

b. ¿Por qué razón le servía reducir las inversiones y lograr flexibilidad en sistemas mediante la tercerización?

Paso 2: Identificación de los problemas

1. Describa el problema de tener una estructura interna importante para una empresa que está reduciendo o cambiando su negocio.

Paso 3: Análisis del caso

1. ¿Es recomendable el outsourcing de IT en Kodak? ¿Por qué?

2. ¿Cuándo es recomendable realizar un outsourcing de IT en cualquier empresa? ¿Cuáles son algunas de las variables que debería tener en cuenta para tomar esa decisión?

Paso 4: Plan de acción

1. ¿Están de acuerdo con la forma en que Kodak implementó el outsourcing de IT?  Si ustedes fueran líderes de una iniciativa de outsourcing de IT en una empresa argentina actual, ¿qué cosas replicarían de la forma en que Kodak lo implementó y qué cosas harían diferente?

Paso 1

a.

El modelo de negocio de Kodak se basaba en la fotografía tradicional, con traslado hacia la

fotografía digital, siendo drásticamente opuestas entre ambas.

Su foco de la preocupación se basaba en la apertura de mercados, lo cual generaron

advenimientos de empresas competidoras, ingresando otras compañías agresivamente al

mercado.

Dentro de la empresa prevalecía la idea de que el negocio tradicional seguía siendo exitoso. Esta

creencia surgía del hecho que el mercado de fotografía tradicional se encontraba aún en auge

En 1986 KODAK estaba atravesando una presión sobre costos muy alta debido a la competencia y al juicio perdido con Polaroid. KODAK recortó sus negocios centrales, reduciendo un 10% su personal y el presupuesto de explotación un 5%

Al mismo tiempo, a través de 20 adquisiciones y joint ventures, diversificaba sus negocios, entre los que se encontraban ofimática y biotecnología.

A pesar de estas medidas, en el segundo trimestre de 1989 las utilidades cayeron un 85%, lo que provocó consolidar o eliminar negocios no rentables, con la reducción de 4.500 integrantes del personal. Aún así se encontraba 63% por debajo de las ventas por empleado de su principal competidor

Kodak no tenían en claro que servicios de TI eran centrales y cuales auxiliares, y poseían

dentro de la organización diversos grupos que gestionaban tecnología, bajo diferentes

estándares operativos.

La estrategia en el momento de crisis era maximizar ganancias, aunque éstas fuesen a

cambio de pérdida de mercado.

b.

• Dicha flexibilidad permitirá manejar de mejor forma los recursos de TI, permitiendo equilibrar la volatilidad en los niveles de negocio y dejar que el proveedor cargue con las fluctuaciones en las cargas de trabajo de TI.
• Disminuyen considerablemente la inversión en tecnología, las cuales pueden convertirse en obsoletas con el paso de tiempo trasladando dicha responsabilidad a los proveedores.
• Los costos fijos pueden convertirse en variables.
• Ahorraría también en costos de tecnología, dado a que los proveedores pueden obtener economías de escala y alcances porque ellos le dedican toda su capacidad a la provisión del servicio.
• Le permite a la empresa poseer los últimos avances tecnológicos IT, al tener proveedores que actualizan sus sistemas en forma permanente
• Existían grupos repartidos por toda la organización que gestionaban plataformas tecnológicas diversas y redundantes establecidas bajo distintos estándares operativos.
• Permitiría re direccionar la inversión a sus negocios centrales de imagen, fotografía, sanidad y química.
• Transfería 600 personas de su plantel al de sus socios.

Paso 2

1.

Estas empresas generalmente poseen estructuras pesadas, organigramas y canales de comunicación con cierta rigidez que originan una necesidad inevitable y urgente de adaptación de su modelo de negocio a la situación actual.

Sin dejar de ser una tarea difícil, su estructura rígida, en algunos casos burocrática, resistentes al cambio, generan complicaciones en este proceso.

Toda reducción o cambio de negocio implica tocar cada una de las partes de la pirámide organizacional, debiendo modificar o achicar departamentos, cambiar formas de trabajo (resistencia al cambio), y hasta reducción de personal.

A esto se suma cambios en la identidad cultural de la empresa.

En KODAK, el mayor problema se presenta porque en el año 1985, la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones de gestión y la dirección de las operaciones informáticas y de redes departamentales fue trasladada a cada una de las 29 unidades de negocio, creando una superestructura en el área de sistemas, los cuales gestionaban plataformas tecnológicas diversas y redundantes establecidas bajo distintos estándares operativos.

En 1989, ya con Hudson al frente del CIS, y debido al recorte de costos asumidos por la empresa, tuvieron que elegir entre volver a centralizar el área de sistemas o iniciar una tercerización.

Paso 3

1.

Creemos que es recomendable en Kodak como en cualquier otra empresa de similares características.

El problema residía en que la organización en base a su nueva reorganización, debía reestructurar su sistema de información, el cual, frente a la magnitud de la empresa, sus diversos departamentos aparentaban encontrarse desbordada para poder manejar desde su sede central estos aspectos, sumado a un presupuesto altísimo de TI.

Por tal motivo, la empresa estaba obligada a preguntarse:

• ¿El dinero invertido en este aspecto se encontraba correctamente asignado?
• ¿Al no ser una compañía cuyo servicio principal es TI, sino la fotografía era necesario destinar tanta cantidad de dinero a la TI?
• ¿Es necesario replantear la misión?

La asignación de los recursos no críticos al outsourcing ofrecerán la oportunidad de enfocar los esfuerzos en aquellos recursos verdaderamente críticos, mejorar los servicios de SI, acceder a mejoras en las tecnologías, ahorrar en costos de personal/tecnológicas (reduce el personal, sin realizar despidos, 98% de las 600 personas aceptaron cambiarse a las compañias de outsourcing).

La elección de un proveedor diferente para cada recurso no crítico permite disminuir los riesgos que posee todo outsourcing (falta cumplimiento proveedor, dependencia del servicio, pérdida de conocimiento técnico, adaptación del proveedor a la compañía, problemas de seguridad,

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