Caso Kanquintú

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CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADOS Y MAESTRÍAS

Maestría en Administración de Negocios con Énfasis en

Gerencia Estratégica

CASO DE ESTUDIO N°3

KANQUINTÚ

Docente:

José Teófilo Campodónico

Seminario de Habilidades Directivas

EQUIPO:

Panamá, 24 de noviembre de 2018

1. Diagnóstico

1. Identificar Misiones u Objetivos.

• Incorporar la metodología de desarrollo de competencias de liderazgo en la planta de Kanquintú.
• Formación de los equipos de producción reforzando su capacidad de Autogestión.
• Unificar el sistema productivo de la región basado en la nueva estructura organizativa.

1. Información económica, legal, política, social, tecnológica.

• Económica:

La unificación de la producción había significado el cierre de operaciones en algunas plantas de alcance nacional para centralizar la producción en las plantas de Kanquintú, Olancho y Ocotepeque, con alcance regional. Kanquintú había sido dotado de capacidad suficiente para abastecer a toda la región de Centroamérica de productos convertidos de papel tisú (papel higiénico, servilletas de papel y paños de papel).

• Social:

Kimberly Clark en enero de 2002 había unificado la estructura organizativa de la compañía en Centroamérica y se había pasado de una estructura por países --- donde el máximo responsable era el Gerente de País --- a una única estructura para toda la región centroamericana con un Director Ejecutivo al mando.

La sede corporativa regional se estableció en Olancho, Honduras, donde se encontraban los Directores Regionales de las áreas funcionales. Los Directores Regionales reportaban directamente al Director Ejecutivo y al mismo tiempo tenían un Gerente de Área ubicado en cada país.

Solís reportaba al Director Ejecutivo y tenía Gerentes de Recursos Humanos en Bocas del Toro, Guatemala, Nicaragua y Honduras.

• Tecnológica:

El gerente de manufactura era responsable del proceso de manufactura de papel tisú a partir de papel reciclado por medio de molinos. El producto semielaborado obtenido del proceso de manufactura consistía en bobinas "duras" de papel tisú, que se almacenaban para su posterior consumo en la planta de Kanquintú o para exportación a otras plantas de la compañía, las cuales eran la materia prima para el proceso de conversión, donde el máximo responsable era el gerente de conversión. El proceso de conversión consistía en la transformación del papel tisú en producto acabado, ya fueran rollos de papel higiénico o servilletas de papel.

1. Opiniones y suposiciones.

• La planta tenía libertad de decisiones en cuanto a contrataciones y diseño de procesos.
• No existían problemas de insatisfacción de los colaboradores a nivel salarial.

II. Problema

1. Distinguir síntomas de los problemas.

• Quejas de los trabajadores por malos tratos de los gerentes hacia los operadores.
• Inconformidad de los gerentes de planta ante la metodología aplicada por el gerente de conversión.
• Clima de inseguridad laboral.
• Abandono de planes de mantenimiento e inexistencia de metodología de control de procesos.
• Aumento de la carga de trabajo de los gerentes de planta.

1. Buscar causa, no efectos.

• Falta de capacitación de los gerentes en sus habilidades de liderazgo y gestión.
• Menosprecio de los gerentes hacia su personal a cargo.
• Descuido en la cultura organizacional.

• Falta de formación de los operadores a nivel técnico, y en aspectos de control de calidad y productividad.

• Falta de métodos estandarizados de operación de la maquinaria lo que no permite poder evaluar y mejorar los procesos.
• Falta de compromiso de algunos gerentes al mejoramiento de los procesos.

1. Priorizar los posibles problemas.

1. Insuficiente capacidad de liderazgo en los gerentes de las áreas operativas de la planta.
2. Débil cultura organizacional. Al existir problemas de comunicación, de delegación de responsabilidades, de evaluación de rendimiento, poca confianza entre directivo y colaborador.
3. Falta de capacitación de los colaboradores.
4. Inexistente metodología de procesos que permitiera darle seguimiento a indicadores y/o controles para un mantenimiento preventivo y predictivo, esto impide la cultura de mejora continua.
5. Escasa autonomía en la toma de decisión de los operadores, en general nadie estaba empoderado de su puesto de trabajo, porque sentían la desconfianza por parte de sus gerentes o supervisores cuando los operadores tomaban decisiones, sentían que les iban a “crucificar” por las mismas.

1. Expresar el problema principal. Puede agregar problemas secundarios si considera que existen otros adicionales.

Falta de liderazgo.

III. Alternativas de solución.

1. Lista de posibles acciones de solución.

• Implementar planes de desarrollo a nivel gerencial para los ejecutivos de la empresa con el fin de mejorar sus habilidades de liderazgo.
• Estandarizar los procesos de la planta e implementar un sistema de mejora continua alimentado por la retroalimentación de los operadores y la evaluación de los procedimientos.
• Implementar planes de capacitación al personal operativo de la planta tanto a nivel técnico en la operación de los equipos, como a nivel de seguridad y control de calidad y cultura organizacional.

1. Rechazar la alternativa de no hacer nada y pedir más información.

• Si hubiese estado implementada la metodología de desarrollo de competencias de liderazgo desde el principio, se hubiese conocido el estilo de liderazgo de los nuevos gerentes a colocar en la planta de Bocas del Toro y hubiesen estado en proceso de mejora sus estilos de liderazgo antes de llegar a esta planta y se hubiesen podido evitar los grandes resentimientos entre los niveles operativos y directivos.
• En el momento en que se contempló la idea de poner en marcha una nueva estructura organizativa, se debió haber contemplado con un equipo multidisciplinar los cambios que traerían colocar nuevos gerentes en países donde no habían trabajado antes, en pro de su adaptación a la cultura del país, y así saber cómo liderar a su equipo respectivo.

IV. Criterios críticos

1. Desarrollar lista de acciones críticas.

• Desarrollar planes individuales para la mejora de las habilidades de liderazgo por colaborador y por directivo.
• Incluir continua capacitación de los operadores y directivos.
• Establecer indicadores que muestren de manera óptima el crecimiento que van desarrollando los operadores y directivos.
• Considerar incentivos salariales, así como bonos y premios, con miras a fomentar la retención del personal.

1. Priorizar criterios.

• Liderazgo, el cual genera personal más comprometido con la organización, así como mayor sentido de pertenencia con la misma, al estar empoderados de los respectivos puestos de trabajo.
• Confianza por parte de los directivos, esta confianza se construirá a medida que la comunicación sea asertiva y eficaz, fomentando la retroalimentación entre los operadores y directivos.
• Autonomía en los operadores, de modo que puedan tomar libremente decisiones respecto al trabajo técnico que hacen, considerando que tienen años de experiencia en los mismos.
• Relación entre los operadores y directivos, ya que unos dependen de los otros, es necesario mantener la misma visión como equipo de trabajo que son para la consecución de las metas establecidas por la empresa.

V.  Recomendaciones.

1. Qué acción se debe de tomar y porqué.

• Los directivos deben poner de su parte para comprometerse con su respectivo plan de desarrollo de habilidades directivas, ya que esto fomenta el deseo de crecimiento y desarrollo en los niveles operativos.
• Establecer la metodología de procesos para fomentar el mantenimiento preventivo, así como la cultura de mejora continua.
• Fomentar la retroalimentación entre los directivos y los operadores.

1. Expresar la mejor razón.

El desarrollo del liderazgo de los directivos será fundamental para fomentar en los operadores mayor confianza en ellos, lo que hará que el clima organizacional mejore.

1. Dirigir la implementación.

• Implementar un seguimiento al estilo “mentoría” para los directivos, estableciéndoles continuas reuniones.
• Capacitaciones grupales periódicas, para fomentar el trabajo en equipo, que incluyan talleres de cuerda.
• Fortalecer el empoderamiento de los colaboradores con su puesto de trabajo.

1. Quién, cuándo y dónde.

• Todos los gerentes de la planta así como también los operadores y asistentes.
• Es un plan de desarrollo constante que siempre debe estarse actualizando y dándole el respectivo seguimiento.
• El lugar es La planta de Kimberly Clark en Kanquintú.

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Entregan Conforme

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Jorge Díaz                                                        Carthia Zerpa        [pic 4][pic 5]

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