Caso La Polar

Estudio del caso:

MBA IEDE LXI 2012

M. Francisca Herrera V.

INTRODUCCIÓN

Este trabajo, ilustra cómo se dañó la fe pública por el caso La Polar, empresa del retail de nuestro país; relata los principales hitos de la historia desde su creación, examina las causas de lo ocurrido, mostrando el rol en la detección de problemas que deben tener los organismos de supervisión, analiza la calidad de los análisis financieros realizados a la empresa y la regulación en que se desenvuelve la actividad del retail y entrega conclusiones y tareas pendientes necesarias para prevenir su aparición en el futuro.

Hacia el año 2010, La Polar pasó a ser considerada la “joyita” del retail, con un 11% de la torta de las tiendas por departamento nacionales y ventas superiores a US$1.156 millones. Esto, tras la reestructuración y nuevo plan estratégico con una agresiva política crediticia llevado a cabo por el nuevo directorio bajo la presidencia de Pablo Alcalde.

El modus operandi implementado por alta gerencia de la cadena de multitiendas, era que la cartera de créditos del 35% de los clientes, que debió haberse pasado a morosidad, se mantenía como vigente. Es decir, antes de que se cumplieran los 180 días de vencimiento de la deuda, ejecutivos “maniobraban” los datos. Luego renovaban los créditos repactando unilateralmente los montos, hasta por seis años de plazo.

“Esconder” por un período de seis años a 418.826 clientes con repactaciones unilaterales, por un total de $474.822 millones, es decir, US$1.000 millones, sólo es posible de lograr a través de una verdadera “maquinaria” armada entre un grupo de personas concertadas para lograr ese objetivo. Esa es la percepción que el mercado tiene de la situación que se produjo con La Polar, y los antecedentes que día a día han ido saliendo a la luz, le dan la razón. Sobre todo considerando que existía un directorio que –según declaraciones en la prensa y luego en la justicia- desconocía este sistema operacional y auditorías externas realizadas por prestigiosas empresas a la compañía.

A pesar de esta realidad, donde se movían enormes cantidades de recursos, la complejidad del problema hizo que la situación se mantuviera escondida, hasta que en el año 2010 el Servicio Nacional de Consumidor SERNAC detecta 123 reclamos contra la empresa La Polar por repactaciones sin el consentimiento de los consumidores. Los consumidores se quejan de que en sus cuentas aparecían reprogramaciones que nunca habían aceptado, con cuotas y montos que eran fijados por la empresa y encarecerían excesivamente la deuda, o bien se enteraban de ello tras recibir cartas de cobranza o aparecer en DICOM.

HISTORIA DE LA POLAR

Antecedentes históricos de la empresa:

1920: La Polar nace como una sastrería en el sector de Estación Central.

1953: Cambio en la propiedad y ampliación de giro hacia la venta de varios productos. Desde esa fecha es conocida como La Polar e inicia el programa de financiamiento a clientes.

1985: Se realiza la apertura de locales en el centro de Santiago (San Diego, Monjitas).

1989: Implementación de Tarjeta de Crédito La Polar.

1990: Inicio de expansión de la compañía en Santiago y Regiones. La Polar cuenta con 12 locales, 24.100 m2 y 350.000 clientes con tarjeta.

1999: Ingresó Southern Cross Group, reestructuración y nuevo plan estratégico.

2001: Primer Bono Securitizado; apertura tienda virtual www.lapolar.cl; Apertura de tarjeta La Polar a comercios asociados.

2002: Apertura de propiedad en bolsa.

2003: Inicio programa Novios La Polar. Segundo Bono Securitizado; Alianza con BancoEstado.

2004: Nuevo Centro de Distribución; Tercer Bono Securitizado

2006: Aumento de capital; Cambio de imagen; Cuarto Bono Securitizado; Bono Corporativo; Alianza Mall Plaza; Southern Cross vende su participación en La Polar.

2007: Lanzamiento campaña Extra Lindas; Alianza con supermercados; La Polar totaliza 40 Tiendas.

2008-2009: Anuncio de expansión Internacional; aumento de capital; quinto Bono Securitizado; efectos de Comercio.

(*) según ingresos del año 2004

MODUS OPERANDI

Durante el proceso de investigación, la empresa reconoció la existencia de un software computacional que repactaba las deudas de los clientes de forma unilateral y "lo mejor de todo"... lo hacía solo.

Este sistema funcionó entre 2008 y 2009 y la forma de operar era la siguiente: se dejaba programado un computador que repactaba las deudas sin necesidad de contactos ni personales ni telefónicos, con los clientes. El sistema era denominado como de "normalizaciones" o "renegociaciones en línea sin contacto".

Estas renegociaciones se dejaban "corriendo" noches enteras, modificando así la morosidad de miles de clientes, quienes por supuesto ignoraban lo que ocurría con sus cuentas, ya que nunca se les consultó si necesitaban repactar, ni los montos, ni nada, lo que modificaba los resultados de la compañía mostrando "números azules".

El sistema de repactaciones funcionaba también de manera "real y no virtual": cada supervisor llegaba con una cartera de más de 1.000 clientes y se la entregaba a los ejecutivos para que las normalizaban, hasta ahí todo ordenado. Pero cuando estos ejecutivos comenzaban a "ordenar" era cuando los intereses alcanzaban niveles insólitos porque los manipulaban a su antojo. Todo esto se realizaba mediante un bono de incentivo perverso, es decir, dinero que les llegaba a fin de mes tanto a supervisores como ejecutivos por cumplir "metas".

Cada ejecutivo repactaba alrededor de 100 cuentas morosas diarias, sin cartas ni llamados, solo tecleando números, cuyo único objetivo era llegar a las metas, ¿Cómo lo conseguían? Si la meta era de 100 millones y sólo llevaban 40 millones, comenzaba el repactado unilateral de las deudas de los clientes hasta lograr el objetivo propuesto.

Otro "truco" usado fue la fórmula del llamado "bicicleteo", que básicamente consistía en convertir, por ejemplo, a un cliente moroso, en una ganancia para la compañía. La empresa renegociaba con sus clientes todo lo que tenía pendiente -intereses, moras, gastos de cobranza, etc.- y luego todo eso se registraba como pagado por un crédito nuevo y mayor. Así, la empresa, no sólo terminaba -por lo menos en el corto plazo- con el cliente que tenía en calidad de moroso, sino que registraba una ganancia

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