Caso Lincoln Electric

CASO LINCOL ELECTRIC: LA AVENTURA INTERNACIONAL

1. RESUMEN EJECUTIVO

Anthony Massaro, Consejero Delegado de Lincoln Electric, dentro de la visión de expandir internacionalmente la compañía, se plantea la meta de hacer crecer la clientela del extranjero desde un 36% en 1994 hasta un 50% para el año 2000.

Para el logro de este objetivo, Massaro, coordina y plantea a Michael Gillespi, -presidente de la región Asia- a desarrollar planes de instalación de fábricas de consumibles de soldadura en países asiáticos, aprovechando los bajos costes laborales y evitando las barreras arancelarias.

Gillespi, en la reunión bimensual -que se realiza con los 5 presidentes de las regiones creadas para las actividades internacionales de Lincoln Electric- presenta los planes de instalación de una fábrica en un país asiático y la selección un socio estratégico para conformar una empresa conjunta que se encargue de la distribución. El país considerado en un primer momento fue Indonesia, por la naturaleza y tamaño del mercado -50,000 ton anuales de consumibles- y los costos laborales y arancelarios del país; y como socio estratégico sería la empresa Suryiasurana Hidupjaya, filial de la empresa Sin Soon Huat, que se encarga de distribuir los productos de Lincoln en Singapur desde hace 20 años.

Debido a las condiciones políticas y económicas de Indonesia y del apoyo estratégico de un socio de confianza en una empresa conjunta, no son suficientes para disminuir los riesgos tomados de instalar una fábrica en Indonesia, por lo que se analizará otras opciones de instalar en países tales como China o Filipinas, que presentan las mismas características de los países asiáticos.

2. SITUACION ACTUAL

En el año 1996, Anthony Massaro, Presidente y Director General de Lincoln en esa fecha, se plantea un crecimiento de la clientela internacional del 50% hacia el fin del milenio. Para el logro de esta meta, Massaro considera a los mercados emergentes de consumibles de soldadura en los países en desarrollo ubicados en Asia y Latinoamérica. Ello se debe a que los mercados norteamericanos y europeos son mercados maduros, mientras que en mercados emergentes considera que el crecimiento es el doble y no presentan un consumo de maquinarias sofisticadas, solo de consumibles de soldadura para operaciones manuales.

Recientemente, para enfrentar el crecimiento de Lincoln Electric a nivel internacional, se crearon 5 regiones que veían las actividades de la empresa, teniendo a la cabeza a un Presidente para cada región (Norteamérica: Estados Unidos y Canadá, Europa, Rusia/África/Medio Oriente, Latinoamérica y Asia). Los 5 presidentes de las regiones tienen una reunión cada 2 meses para definir las estrategias globales. Cada una de estas filiales tenía libertad para implementar el programa de incentivos adoptándolo total, parcial o en combinación y un sistema sofisticado de primas que incentiven la producción rentable y maximizar las venta locales.

3. DIAGNOSTICO

Gillespi evalúa un plan para la implementación de una fábrica en Indonesia, 100% propietario de la actividad manufacturera, para satisfacer el mercado de construcción y fabricación consumidores de soldadura. En el país, el uso de soldadores es manual y poco sofisticado, por lo que se tiene un mercado potencial para la tecnología de Lincoln Electric.

La visión de Gillespi en la instalación de fábricas en países asiáticos es para producir consumibles de soldadura y de crear conciencia y lealtad en el mercado local sacando provecho del prestigio de la compañía y la calidad de sus productos. Una mayor participación en el mercado permite atraer consumibles y maquinaria de gama más alta, para operaciones semiautomáticas o automáticas, generando una mayor importación de equipos de otras planta y aumentando globalmente la rentabilidad de la empresa.

El diagnóstico que realiza aplica el modelo de Porter para las fuerzas del mercado:

Amenazas de nuevos ingresantes: la instalación de una fábrica y un socio estratégico en conjunto colocan una barrera para el ingreso de nuevas empresas al mercado por la eficiencia de la producción y distribución.

Amenazas de sustituto de productos: el menor costo generado por los productos fabricados localmente permite abaratarlos frente a nuevos sustitutos que tienen que ser importados, afectándose de los costos por aranceles generando una barrera de ingreso.

Intensidad de la competencia: Existen 4 competidores en el mercado de consumibles de soldadura.

• El primer competidor es el grupo conformado por aquellas empresas que importa equipos y consumibles de soldadura. Estas empresas importadoras no pueden competir en precios y calidad con los productos de Lincoln Electric, por lo que perderían esta participación de mercado en beneficio de Lincoln.

• El segundo competidor es el grupo que lo conforman las empresas locales que solo venden consumibles de soldadura para operaciones manuales. No venden equipos. La producción de consumibles locales entraría a competir en este segmento, donde posiblemente pierda participación al competir con la calidad de los productos de Lincoln.

• El tercer competidor es la multinacional N°1, cuyo segmento son los consumibles para operaciones manuales y semiautomáticas. No venden equipos. Lincoln Electric tiene el binomio de productos equipo-consumible que por calidad desplazaría a este competidor.

• Finalmente, el 4to competidor es la multinacional N°2, cuya participación quedaría en un 20-30% mientras que Lincoln Electric podría crecer en participación entre un 65-75% asimilando la participación de mercado del resto de competidores..

Poder de negociación de proveedores: Proveedores locales de materia prima e insumos no representan riesgo alguno por ser un país en desarrollo y la instalación de una fábrica local permite realizar actividades productivas y comerciales, generando puestos de trabajo, beneficios sociales y económicos para la sociedad. El gobierno fomenta la actividad productiva, pero a la vez es una barrera potencial debido a los problemas de corrupción del

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