Caso Nike

El método ganador NIKE

Bill Bowerman, ex entrenador de pista de la universidad de Oregon, y Phil Knight,

empresario en busca de un negocio rentable, fundaron hace 30 años Nike, cuyas

oficinas principales se encuentra en Beaverton, Oregon. El objetivo de Bowerman

era realizar su sueño de producir una suela de zapato deportivo que mejora la

tracción y velocidad de los corredores. Un día, mientras estudiaba la waflera de su

casa, se le ocurrió la idea de suela wafle de Nike. Bowerman y Knight hicieron el

zapato y empezaron a venderlo en la cajuela de sus autos en competencias de

pistas. A partir de este pequeño inicio, Nike se ha convertido en una compañía que

vendió en 2004 más de 120,000 millones de dólares en zapatos tenis en la industria

de ropa y calzado deportivo, cuyo valor es de 35,000 millones de dólares.

El sorpréndete crecimiento de Nike se debió a su modelo de negocios, que

siempre se ha basado en dos estrategias funcionales originales: introducir

innovaciones de vanguardia al calzado atlético y después publicitar las cualidades

de este a través de una dramática mercadotecnia de “guerrilla”. La mercadotecnia de

Nike está diseñada para convencer a los clientes de que su calzado no solo es

superior sino que también implica un estatus de alto modo y un aparte necesaria de

un estilo de vida basado en intereses deportivos y atléticos. En 1987 la empresa dio

un paso decisivo cuando aumentó su presupuesto de mercadotecnia de 8 a 48

millones de dólares para convencer a sus clientes que su calzado era el mejor. Una

parte importante de ese presupuesto de publicidad se destinó a invertir millones de

dólares para que celebridades como Michael Jordan apoyaran sus productos. La

compañía aplicó esta estrategia constantemente: en 2003 firmó un contrato de

promoción de 90 millones de dólares con la estrella de baloncesto, Lebron James y

muchas otras de su mismo nivel como Tiger Woods y Serena Willians, que ya

formaban parte del circulo encantado.

Es evidente que la estrategia de Nike de destacar la cualidad única de su

producto rindió frutos; su participación de mercado subió en forma vertiginoso y en

1998 sus ingresos llegaron a 9,600 millones de dólares. Sin embargo, 1998 también

fue un momento decisivo, ya que en este año comenzaron a caer sus ventas. Sus

Air Jordan de 200 dólares ya no se vendían como antes y el inventario empezó a

acumularse en tiendas y bodegas. De pronto parecía muchos más difícil diseñar

calzado nuevo que los clientes percibieran considerablemente mejores. En realidad,

el sorprendente crecimiento de ventas de Nike redujo su rentabilidad porque de

alguna manera había perdido el control de su modelo de negocios. Phil Knight, que

ya había renunciado a su puesto directivo, se vio obligado a retomar la batuta y

sacar la compañía de los problemas. Contrató a un equipo de administradores de

alta gerencia talentosos de compañías líderes de productos para el consumidor para

que le ayudaran a mejorar el modelo de negocios de Nike. El resultado fue que la

empresa cambió de cierta manera fundamental su modelo de negocios.

En el pasado, Nike evitó deportes como el Golf, fútbol o patinaje, etc., y

concertó sus esfuerzos en hacer calzado para los mercados de pista y baloncesto

con el fin de fortalecer su participación en ese ámbito. Sin embargo cuando sus

ventas empezaron

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