Caso Nissan Renault

1. ¿Cuál era la razón para la alianza?

La razón de la alianza en 1999 fue buscar fortalecer las dos compañías complementándose mutuamente, dadas las siguientes circunstancias de las compañías:

Nissan: tenía una deuda que lo tenía técnicamente en bancarrota La empresa había perdido dinero y participación del mercado ininterrumpidamente desde 1991, período durante el cual contaba con la siguiente situación:

• Presencia en Japón, América del Norte y Asia.

• Producción de autos había disminuido en 600.000 unidades. Esto último significaba que las fábricas de Nissan estaban operando a un 53% de su capacidad en 1999.

• Portafolios de productos más viejos de la industria.

• Nissan tenía diez veces el número de proveedores y cuatro veces el número de plataformas de producción de Ford y Volkswagen.

• Deuda de $20 mil millones de dólares inimaginable en un gran fabricante de automóviles.

Renault: Renault se recuperaba apenas del fracaso de su intento de fusión con la Sueca Volvo en 1995. Renault siendo un fabricante Francés y Europeo, presentaba las siguientes condiciones:

• presencia en Europa y América Latina

• Sin participación de mercado a nivel Mundial.

• 1998 no había vendido un solo vehículo en E.E.U.U, y en Japón solo 2,476 siendo estos los dos mercados grandes a nivel Mundial.

Dadas las condiciones anteriores, se evidencia que geográficamente se complementaban, adicional a la situación financiera por el lado de Nissan, y de crecimiento por parte de Renault; estas como tal fueron las razones fundamentales para dicha alianza.

2. ¿Qué valores estratégicos traía para cada parte?

Nissan y Renault eran compañías complementarias tanto desde el punto de vista geográfico como funcional. Por un lado, Renault contaba con:

• Estado francés controlaba el 44 por ciento de las acciones de Renault.

• Excelencia en el mercadeo y el diseño de sus productos.

• Fuerte presencia en Europa y América Latina.

Por otro lado el perfil de Nissan era:

• Símbolo genuinamente emblemático de la potencia industrial de ese país.

• Fuerte en ingeniería.

• Sólida presencia en los mercados de Japón, América del Norte y Asia.

Los valores estratégicos saltaban a la vista ya que ambas compañías, buscaban:

• Para Renault salir de la situación compleja que vivía del intento de fusión con Volvo.

• Presencia en los mercados que el uno podía apalancar al otro, consiguiendo ambos participación mundial.

• Renault tomar la mejor practica de ingeniera solida de parte de Nissan.

• Nissan soporte financiero para salir de la situación crítica por la que atravesaba, que lo tenía a un paso de la quiebra.

• Mayor retorno de inversión de parte de Renault, ya que La inversión original de $5,400 millones de dólares que Renault había hecho en Nissan, valía $18,400 millones en marzo de 2004, incremento el 36.6 por ciento que Renault tenía en Nissan al 44.4 por ciento en el 2003.

En el caso de Nissan los puntos estratégicos más puntuales para atacar eran:

• Volver a obtener utilidades entre marzo del 2000 y marzo del 2001.

• El ingreso neto [anual] después de impuestos del Grupo Nissan debía ser positivo.

• Obtener un margen operativo [anual] superior al 4.5 por ciento de las ventas entre marzo del 2002 y marzo del 2003.

• Reducir la deuda neta un 50 por ciento, de $12,600 millones de dólares a $6,300 millones de dólares en marzo del 2003.

• Reducir los costos de compras un 20 por ciento para marzo de 2003.

• Recortar 21,000 empleos (de 148,000 a 127,000) para marzo del 2003.

3. ¿Cuáles eran los problemas más importantes según el CEO C. Ghosn?

Ghosn en su nombramiento como vicepresidente de operaciones, considero como puntos de atención para llevar a cabo esta alianza los siguientes puntos:

• La Deuda de Nissan era entre otros uno de los principales problemas, ya que al tener debilitada la situación financiera, los podía dejar por fuera del mercado.

• Junta directiva muy grande de 37 paso a 10 miembros, que adicional no aportaban ideas novedosas, y que se apoyaban en la tradición de personas de edad adulta sin que éstas agregaran valor a la organización.

• Falta de equipos de liderazgo funcionales; para o cual Solicito a la oficina de personal que me enviaran los perfiles de 1500 empleados de Nissan a fin de elegir unas 200 personas para nueve equipos inter-funcionales. Buscaba jóvenes rebeldes [‘youngmavericks’] que pudieran convertirse en la espina dorsal de la siguiente generación de líderes de Nissan.

• Líderes de poco dinamismo; para lo cual con un reducido grupo de 200 ejecutivos sin sede permanente en las oficinas centrales de la empresa en Tokio, como había sido el caso hasta entonces. Ellos pasaban su tiempo en el campo trabajando en sus proyectos inter-funcionales.

• Se requería una comunicación trasparente, por lo cual uno de los primeros cambios se fundamentó en el Idioma, ya que de lo contrario se convertiría en un problema para la ejecución operativa de la alianza de grupos inter compañía; por lo cual insto a que el idioma común fuera el inglés, lo cual fue promovido con cursos a todo el personal de la compañía.

• Conformar un equipo de 17 ejecutivos seleccionados de Renault, que no tuvieran modelos mentales preexistentes, perjuicios culturales ni preconcepciones. Ya que la no estaba dentro de su mente llegar con ideas preconcebidas.

• Las plantas de fabricación que estaban sub utilizadas (53% en 1999), y debían aprovecharse al 100%.

4. Cuál es su opinión acerca del ajuste entre las dos firmas?

Los ajustes realizados por las dos firmas fueron los necesarios para sacar de la crisis a cada una de ellas según sus prioridades; Renault en una profunda dificultad y luchando con una vieja línea de producto, fuertes sindicatos y persistente preguntas sobre su continua rentabilidad y Nissan que había estado perdiendo participación en el mercado global por ocho años en una línea y había estado viendo rivales minando su posición del mercado en Japón como el caso de honda que no dejaba de mantenerse en el mercado como la numero uno. Había perdido participación en su mercado interior por 26 años consecutivos y con una crisis económica que no le daba futura a su empresa; ajustes como la creación del modelo de gobierno conformado por personal de ambas empresas, con conocimiento específico de cada

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