Caso Práctico 3 Burberry

Caso Práctico 3

Burberry

Bibliografía:

Harvard Business Review, edición enero/febrero 2013

Cuando Angela Aherendts se convirtió en CEO de Burberry, en julio de 2006, los productos de lujo era uno de los sectores de mayor crecimiento en el mundo. Con su rica historia, basada en abrigos y gabardinas reconocidas alrededor del mundo, la marca Burberry debía tener muchas ventajas. Pero al observar a la alta gerencia llegar a la primera junta de planeación estratégica, algo llamó inmediatamente la atención de la nueva CEO. Habían volado desde todas partes del mundo a Londres con su clásico clima frio y lluvioso y ninguno de los más de 60 directores vestía una gabardina Burberry. Si ninguno de los altos gerentes de la empresa estaba comprando productos, aún con el gran descuento que se les otorgaba, como esperar que el cliente promedio pagara precio de mercado.

Era una señal de los retos que se enfrentaban.  A pesar de un mercado global boyante, Burberry estaba creciendo solo 2% anual. La compañía tenía excelentes bases, pero había perdido su concentración en el proceso de expansión global. Existían 23 distribuidores o concesionarios autorizados alrededor del mundo, cada uno haciendo algo diferente. Algunos vendían productos como camisas y correas para perros. En una de las tiendas del más alto perfil en Londres, se tenía una sección completa de faldas escocesas. Si bien no hay nada de malo en con estos productos en lo individual, al momento que sumas todos los productos disponibles, era demasiado, parecía que había algo para todos, pero no mucho exclusivo ni convincente.

En la industria del lujo, la sobreprecencia te puede matar, significa que realmente ya no eres de lujo. Burberry necesitaba ser más que una querida vieja marca inglesa. Se debía desarrollar como una gran marca de lujo global compitiendo con duros rivales. Entre ellos, Louis Vuitton con 12 veces más ingresos y Pinault Printemps-Redoute con 16 veces más ingresos que Burberry. Era hora que Burberry luchara por su parte del pastel de la élite de los compradores, para ganarla tenían que pelear por los mejores espacios de bienes raíces en el mundo. En muchos sentidos se sentía como una pelea de David vs Goliat.

Superficialmente Angela Ahrendts, podría parecer un perfil poco probable para el puesto de CEO de una compañía inglesa de gran tradición. Creció en un pequeño pueblo de Indiana y se graduó de Ball State University, inclusive el prestigioso Financial Times no perdono la burla al saberse su nombramiento. Sin embargo había trabajado por 25 años con líderes de la industria como Paul Charron y Donna Karan. Una cosa en su mente siempre había estado claro, admiración y respeto por grandes marcas, desde Apple hasta Starbucks, apreciaba la consistencia de saber que tendrás la misma experiencia pidiendo un café latte sin importar en cual sucursal del mundo te encuentres. Eso se llama Branding de clase mundial.

Burberry no tenía mucho de estas cualidades, la experiencia de comprar en Burberry podía cambiar radicalmente de tienda a tienda. Como parte del periodo de transición, la CEO paso 6 meses trabajando de cerca con su predecesor, viajando y conociendo Burberry alrededor del mundo. En Hong Kong le presentaron a una directora de diseño y a su equipo, la cual con mucho orgullo le enseñó lo que estaban creando, camisas tipo polo, entre muchas otras cosas, pero ni una sola gabardina. Después fueron a los Estados Unidos, donde le presentaron a otro director de diseño y a su equipo, ellos estaban diseñando outerwear, pero con un precio público estimado de la mitad con respecto a lo que se vendían en Inglaterra. Esta unidad estaba produciendo gabardinas de lluvia en Nueva Jersey. Increíblemente estaban fabricanco abrigos tradicionales británicos que decían “hecho en Estados Unidos”.

Grandes marcas globales no tienen gente por todo el mundo diseñando y produciendo todo tipo de cosas. Quedaba claro que si Burberry iba a ser grande, había que tener un solo director de diseño. Había un diseñador joven y brillante llamado Cristopher Bailey, con quien la CEO había trabajado en Donna Karan, el cual contaba con toda la confianza de Ahrendts en su excepcional talento. Bailey fue presentado como “brand czar”. Se le dejó claro a todo el equipo que cualquier cosa sin excepción alguna pasaría por su oficina antes de llegar a la tienda.

En menos de un año, el equipo completo de Hong Kong fue despedido y parte del equipo de Estados Unidos fue reubicado al Reino Unido, donde fue centralizado todo el diseño bajo el mando de Bailey. También fue cerrada la fábrica de Nueva Jersey junto con una en el país de Gales que producía camisas tipo polo, por el contrario se invirtió más dinero en las instalaciones de Yorkshire.

Cerrar la fábrica de Gales causó una tormenta política, al grado de que la CEO y el presidente del consejo de administración fueron citados a declarar sobre el asunto al Parlamento, los directivos defendieron su decisión. Como compañía siempre se debe hacer lo que es mejor para la marca, porque su trabajo es mantenerla poderosa y relevante, si somos congruentes con esto, aunque implique el cierre de una fábrica con 300 empleados, muchos más empleos se crearan más adelante.  En efecto, eso fue lo que sucedió, se dobló la plantilla laboral en las instalaciones de Yorkshire y hasta el 2013 se había triplicado la fuerza laboral de la empresa llegando casi a los 10,000 puestos de trabajo.

Burberry tiene 156 años de vida, sus gabardinas se usaron en las trincheras de la primera guerra mundial por oficiales del ejército británico, por décadas  la marca se convirtió en parte de la cultura británica a tal punto que la empresa recibió el sello real, acreditándola como proveedor oficial de la familia real. Sir Ernest Shackelton uso un abrigo Burberry durante su expedición  a la Antártida, estrellas de cine vestían la marca dentro y fuera de la pantalla grande. Por más de un siglo la gabardina Burberry marcó tendencia. Sin embargo, a la llegada de la nueva CEO, la ropa de vestir para exterior (outerwear) representaba solo el 20 % del negocio. La ropa de moda y los accesorios eran los líderes en los planes estratégicos. Entre más se analizaba la situación, quedaba claro que esto no era consistente con la visión de marca de lujo.

...