Caso Práctico : Caso Segway Inc

Caso Práctico Clase 4: Caso Segway Inc

Jhonnattan Andres Tapias Fernández

Instituto Europeo de Posgrados

Global Supply Chain Management

Marcos Panaggio

27 de marzo de 2023

Introducción

        En el siguiente documento damos a conocer forma practica las prioridades competitivas que soportan las decisiones estratégicas al interior de la cadena de suministro, en un caso practico como lo es Segway Inc. Adicional plasmar las dimensiones competitivas de la estrategia de operaciones y cadena de suministro, la causa principal de los problemas en la cadena de suministro es una diferencia entre el tipo de producto y el tipo de SCM.

Caso Segway Inc.

(http://www.segway.com/)

El Segway PT es un vehículo de batería eléctrico de dos ruedas, auto equilibrado

inventado por Dean Kamen. Se puso en marcha en 2001 en una tormenta de nieve de la

publicidad. Sin embargo, ha fracasado en ganar aceptación en el mercado

significativamente y ahora es algo así como una curiosidad.

El producto es muy inteligente. Funciona bien. La compañía, Segway Inc., tenía un

enorme financiación y recursos. El nivel de la prensa y la televisión de la exposición fue

asombroso. Entonces, ¿qué salió mal? ¿Qué lecciones sobre el éxito o el fracaso de las

innovaciones podemos aprender?...

Las expectativas eran demasiado altas. El Segway fue descrito como el futuro del

transporte, como una innovación que se decía que era a la par con el PC o internet.

Inevitablemente, no pudo cumplir con este nivel de bombo, se considera útil, pero esta

vez fue exagerado.

No era un producto de una solución. El producto funciona bien, pero carecía de un

marco de apoyo. ¿Dónde se puede aparcar? ¿Cómo se carga? ¿Cómo se utiliza en

carreteras o aceras? Nuestras ciudades están diseñadas para los peatones o vehículos

rápidos y esto no era ni por lo que no tenía la infraestructura adecuada para apoyarlo.

No hay necesidad ni mercado objetivo claro. ¿Quién era el mercado objetivo? ¿Quién

realmente necesitaba esto? Fue una novedad atractiva, pero no había necesidad

apremiante para que cualquiera pueda comprar - y que era muy caro.

Era una invención en lugar de una innovación. El Segway fue patentado y se mantuvo

en secreto hasta su lanzamiento. No hubo comentarios de los usuarios o de iteración en

el proceso. El Segway también cayó por falta de regulación en muchos países en los

que se prohibió de las aceras y carreteras, ya que no se ajustaba a ninguna de las categorías existentes. Este es un problema para un producto verdaderamente

revolucionario - pero no se anticipó correctamente.

La mayoría de las innovaciones exitosas implican algún grado de iteración, la

experimentación, la apertura y la colaboración, y una cadena de suministro

correctamente proyectada. Necesitan un ecosistema para apoyarlos. Se dirigen a los

usuarios que necesitan los beneficios que ofrecen. Una invención radical con un amplio

respaldo todavía necesita para ganar aceptación en el mercado. Es un camino cuesta

arriba y que el camino resultó ser demasiado caro para el Segway.

*Caso Adaptado de Paul Sloanne “A Lesson in Innovation – Why did the Segway Fail?”

Pregunta: ¿En qué radico el fracaso del Segway?

Después de investigar en la red sobre Segway para ampliar el conocimiento, podemos decir que la empresa lanzo un invento mas no innovación, donde radica su fracaso al elevado precio del vehículo, el cual se considera como principal factor de la baja demanda ya que dejo fuera de alcance a muchos consumidores. Otro factor fundamental fue la elevada expectativa que genero al filtrase con anticipación detalles del producto que luego la compañía no fue capas de sostener.

Al relacionarlo a las Dimensiones o prioridades competitivas:

Costo o precio: no fue competitivo y la relación costo – beneficio no fue determinada por los clientes para poder adquirirlo.

Calidad: no se determina donde se puede utilizar y el servicio que presta no era claro, por lo que las personas no podrían familiarizarse con la nueva creación y la misma empresa no podría identificar los posibles riesgos de su funcionamiento para los clientes.

Flexibilidad y velocidad para introducir productos personalizados: contaban con un solo producto el cual no tenía un mercado objetivo, por lo cual no contaban con flexibilidad ni velocidad.

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