Caso Práctico Gestión de Riesgo y Gestión de la Integración

Caso Practico I: Gestión de Riesgo y Gestión de la Integración

Walter Sebastian Garzón Bernal

1. ¿Cuáles son las razones por las que cree usted, desde el punto de vista de la integración, que se han producido esos malentendidos entre negocio y TI?

En primer lugar, la organización de los proyectos en la empresa de tecnologías de la información (TI) se caracteriza por tener una estructura matricial débil. En esta estructura, Carlos desempeña el rol de gestor o coordinador de proyectos en lugar de Director de Proyectos. Un aspecto preocupante es que los proyectos en esta empresa no aplican el primer proceso de Integración, que implica desarrollar el Acta de Constitución del proyecto. Las siguientes son las razones que explican por qué se han generado malentendidos en esta situación.

En relación al enunciado del trabajo del proyecto, una entrada fundamental, los responsables de la línea de negocios no lograron comunicar de manera clara los objetivos del proyecto, incluyendo los entregables y las necesidades del negocio. No proporcionaron una breve descripción del alcance y del plan estratégico que este proyecto afectaría en el negocio.

Otro punto crítico es la ausencia de un Caso de Negocio, un documento primordial que justifica la ejecución del proyecto. En él se debería plasmar la justificación económica y la finalidad del proyecto. En este caso particular, al ser un proyecto de apoyo al equipo de la línea de negocio en la gestión de procesos, la falta de este documento contribuyó a los malentendidos.

Los Acuerdos también desempeñaron un papel crucial en la generación de malentendidos. El lenguaje poco claro empleado entre los responsables de la línea de negocios y el grupo de proyectos de TI fue la causa principal. La falta de claridad en este punto, que debería especificar las expectativas de los interesados, resultó en una falta de satisfacción por parte de los responsables de la línea de negocio durante la ejecución del proyecto.

Un aspecto que se destaca es que no se emplearon las herramientas adecuadas para desarrollar el Acta de Constitución de proyectos. El uso de métodos como el juicio de expertos y las técnicas de facilitación, que son valiosos en esta etapa, no fue realizado. Si se hubieran utilizado estas herramientas, es posible que los malentendidos hubieran sido prevenidos o mitigados, mejorando la comunicación y la comprensión entre las partes involucradas.

2. ¿Qué haría usted en el corto plazo para terminar el proyecto con éxito y no retrasarlo más?

A corto plazo, existen acciones fundamentales para asegurar la finalización exitosa y sin más retrasos del proyecto. En primera instancia, se recomienda designar a un Director de Proyecto con experiencia y autoridad, cuya labor sea gestionar eficazmente este proyecto de vital importancia para la empresa. Asimismo, es crucial proceder a la creación del Acta de Constitución de Proyectos. Para ello, se deben aprovechar las entradas clave de este proceso, que incluyen el enunciado del trabajo del proyecto desarrollado por los responsables de las líneas de negocios, así como el caso de negocio concebido de manera conjunta por el Director de Proyecto y el patrocinador.

Es esencial llevar a cabo acuerdos con claridad y precisión, y en caso de necesidad, contratar a expertos o consultores que colaboren en la interpretación de las necesidades en ambas direcciones. La implementación de técnicas de facilitación también es valiosa en este contexto. Una vez que se alcance una comprensión inicial sólida de los requisitos reales del proyecto, se aconseja revisar todos los planes que integran el plan de dirección del proyecto y efectuar los ajustes pertinentes. Este enfoque permitirá abordar los malentendidos previos y garantizar un enfoque unificado y preciso hacia el cumplimiento de los objetivos y entregables del proyecto.

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