Caso “Supervalu (Programa de Desarrollo Profesional)”

Caso “SUPERVALU (Programa de Desarrollo Profesional)”

Realizado por:

Milton Andrade

José Cumbicus

Nastia Smith        

RESUMEN

El caso de la empresa SUPERVALU, hace referencia a un programa de desarrollo profesional para talentos jóvenes considerando que los mismos tengan un alto potencial para ocupar carreras gerenciales orientadas a actividades de distribución, venta minorista y corporativas.

El PDP había sido diseñado para atraer y preparar graduados universitarios con alto potencial para exitosas carreras gerenciales en actividades de distribución venta minorista y corporativas. La ronda inicial del programa incluía cinco nuevas contrataciones cuatro de las cuales habían seleccionado puestos iniciales como compradores técnicos y uno como supervisor de almacén.

SUPERVALU tenía ventas anuales de 17,4 billones de dólares y contaba con 50.000 empleados era una compañía líder nacional de distribución de alimentos y el doceavo más grande minorista de alimentos.

El corporativo de Recursos Humanos se preocupaba ya que la compañía no hacía el trabajo suficiente atrayendo gente nueva o adaptándola al crecimiento y a la efectividad. Los esfuerzos previos para mejorar el reclutamiento capacitación y retención de graduados universitarios se habían ejecutado con resultados desalentadores.

Por lo tanto, este programa tiene el objetivo de formar talentos apalancados de programas de capacitación, con el fin de atraer y reclutar a candidatos que puedan rotar por las diferentes áreas y que puedan desarrollar cualidades gerenciales.

Los participantes primero serían capacitados durante un año en el trabajo en el área de su elección, luego pasarían 6 meses en otras dos áreas antes de regresar a sus bases para asignaciones profesionales.

El programa basa su estructura de la siguiente manera: Manejo de operación, manejo de personas, manejo relaciones internas y externas y manejo de riesgo

El vicepresidente de Recursos Humanos tenía la inquietud referente a sus gerentes de rango medio ya que decía que podrían matar el programa y según él necesitaban realizar un gran esfuerzo de venta con ellos.

El gerente de capacitación corporativa también veía la necesidad de incluir programas de capacitación para puestos más allá del nivel de entrada.

El director general de desarrollo reconocía la necesidad de hacer un seguimiento a los programas de capacitación y desarrollo ya que quería duplicar el número de participantes para la siguiente rueda.

Planteamiento del Problema

La empresa realizó un levantamiento de información hacia los gerentes de línea y el personal, los resultados fueron representativos ya que las opiniones que parecían prevalecer referente al programa no eran positivas, frente al primer ciclo del lanzamiento de este.

El programa estaba dirigido al reclutamiento universitario y pasaba por alto una fuente potencial de talento gerencial entre sus propios empleados, los cuales no veían los beneficios que el programa les traería.

Debido a que el PDP no se enfocaba en los grupos de trabajadores existentes (gerentes, supervisores y demás), provocaría un malestar que podría afectar al Clima Laboral.

Se identificó tres categorías que consolidaban los puntos a solucionar de acuerdo con el análisis: Asesores externos, diseño del plan y clima laboral.

De acuerdo con la categoría de Asesores Externos veíamos como efecto, que el plan de desarrollo no era efectivo y su planteamiento era muy limitado, debido a la falta de conocimiento que tenían los consultores sobre la compañía y sus operaciones. Además, la organización no cumplió con la entrega de planes de capacitación históricos para que los asesores tengan una guía.

Sobre el diseño del plan existía una insatisfacción del área operativa, ya que el programa de desarrollo resultaba muy corporativo y no involucraba al personal de línea. Se identificó que el plan no se ajustaba a los objetivos de la empresa, era muy extenso y complejo de entender, y el plan no identificaba los perfiles y competencias de los participantes ya que daba la opción de que escogieran el área para desarrollarse.

En cuanto al clima laboral se vería afectado negativamente ya que el PDP estaba dirigido solamente al reclutamiento de universitarios y pasaba por alto a talentos gerenciales internos, por lo tanto había una sensación de injusticia en el personal interno, ya que no estaban involucrados en este programa.

Alternativas como consultores

Se han identificado tres alternativas en base a los problemas identificados en el caso.

Primera alternativa: Debido a la falta de conocimiento que el consultor tenía sobre la compañía y sus operaciones, vemos la necesidad de establecer una inducción hacia la empresa para que el programa de desarrollo profesional sea establecido adecuadamente de acuerdo con las necesidades de la organización.

Tercera alternativa: También se identificó una falencia en el programa ya que éste no incluía a los gerentes que tenían algún periodo de tiempo trabajando para la organización y esto representaría una afectación negativa al clima laboral si se omitiera a este segmento importante de la organización dentro del programa.

Segunda alternativa: Como última alternativa y en vista que el plan o el programa presenta algunas omisiones y fallas en su estructura es importante realizar un ajuste al programa en ciertos aspectos que van a ser detallados.

1. Plan de reinducción al Consultor

Hay que considerar que todo colaborador debe estar informado en relación con la estructura y procesos organizacionales, ya que con esto el recurso humano conoce el lugar en donde trabaja, y se alinea con la misión y visión de la compañía.

Debemos tener en claro que una inducción es “una técnica de relaciones humanas que tiene un proceso establecido con el fin de lograr la socialización del individuo en una organización” (Werther & Heith, 1987, pág. 40).

En otras palabras, podemos mencionar que una inducción radica en hacer que el empleado o colaborador tome interés personal por su labor reflejando en una visión total acerca de la empresa, sus actividades, estructura, y objetivos. Entre los principales podemos mencionar los siguientes:

• Brindar al empleado un ambiente agradable que permita una identificación positiva de la empresa.
• Propiciar una rápida integración al grupo.
• Dar a conocer sobre las políticas, procedimientos, historia, reglas, regulaciones, prestaciones, salarios, horarios, y otras prestaciones que la empresa ofrece.

“Todo programa de Inducción debe transmitir las políticas y características generales de la organización, así como un amplio cuadro de papel que está desarrollando en la sociedad y en el lugar donde se encuentra ubicada. Así mismo debe ubicar al mismo empleado como está integrada la estructura organizacional, para que pueda ubicarse dentro la misma” (Mercado, 2002, pág. 563)

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