Caso: Tame respondiendo al ingreso de Lan

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UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – MBA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Marcelo Argüello G.

Caso: Tame respondiendo al ingreso de Lan

Introducción:

A finales del año 2008, la aerolínea de bandera chilena Lan solicitó al Consejo Nacional de Aviación Civil el poder operar 77 frecuencias internas dentro del mercado ecuatoriano,Lan ya operaba en el Ecuador desde el 2003 con rutas internacionales que salían desde Quito y Guayaquil. Esta noticia causo impacto en el mercado de las aerolíneas y existieron acciones de rechazo por este ingreso. Aerolane (Asociación de Empresas Nacionales de Aviación) expreso su descontento ante la aparición de este nuevo competidor, consideraban se debilitarían las compañías ecuatorianas debido a la estrategia de precios impuesta por Lan.

El Presidente Ejecutivo de Tame, Teniente General Cesar Naranjo Anda, debía tomar medidas ante la entrada de Lan, esperaba que Aerogal tenga una posición de cautela debido a las negociaciones para ser adquirida por el grupo Avianca, y por el contrario una postura agresiva por parte de Ícaro que se conocía tenía problemas financieros y este sería su último esfuerzo para sobrevivir.

Análisis del mercado de aerolíneas

Si realizamos un estudiode la industria utilizando las cinco fuerzas sectoriales del modelo de Porter podemos observar lo siguiente:

Grado de rivalidad:

• El mercado de aerolíneas en el Ecuador es pequeño, generó entre el 2005 al 2007, 39 millones de dólares y movilizó en promedio a 2.7 millones de personas.
• Antes del ingreso de Lan, en el marcado participaban Tame, Aerogal e Ícaro sin evidenciarse una rivalidad agresiva entre ellos. Al contrario todos formaban parte de Aerolane(Asociación de Empresas Nacionales de Aviación)
• La estrategia con la que ingresó Lan era agresiva en precios, y según sus directivos su operación hizo que la demanda aumentara en 4000 pasajeros.
• La tasa de crecimiento de esta industria es baja. El sector presentaba un Roa del 1% y un Roe del 10%.
• El espacio para diferenciación es mínimo, más que diferenciar el servicio de transporte, se podrían generar variaciones a través de los beneficios adicionales o complementarios. Por ejemplo:comidas, puntualidad, opciones para comprar tickets aéreos.
• El costo de cambio que enfrenta un consumidor en esta industria es mínimo. Decidir un cambio de proveedor entre Lan, Tame, Aerogal o Ícaro no representa un costo relevante.
• La barrera de salida no es fuerte en esta industria. Si bien los activos son de alto valor, existen varias aerolíneas nacionales o internacionales que podrían mostrar interés.

Amenaza de Entrada

• En la industria de las aerolíneas ecuatorianas estaba normada y regulada por el Consejo Nacional de Aviación Civil y la Dirección de Aviación Civil (DAC). Las nuevas empresas que quisieran ingresar no tenían trabas si cumplían los requisitos que las dos entidades exigían. En el caso de Lan, ya estaba operando en Ecuador desde 2003 y pudo cumplir con las exigencia y documentación requerida.
• Si bien los consumidores en Ecuador tenían a Tame posicionado como nombre de una aerolínea en Ecuador con el 53%, seguida de Aerogal 27% e Ícaro 14% (información indicada en el caso), Lan también tenía un fuerte posicionamiento de marca en el mercado ecuatoriano, por la buena reputación de sus servicios a nivel internacional.
• Lan es una multinacional chilena y ya tenía experiencia y conocimiento del mercado ecuatoriano por su servicio internacional, esto le ayudó en temas como economías de escala o requerimientos de capital. Estas barreras de entrada considero eran manejables paraLan.
• Los canales de distribución para llegar a clientes es algo que puede impactar a las compañías que quieren entrar. En el caso de Lan tenía el conocimiento internacional para poder aplicarlo en Ecuador.

La presión de productos sustitutos

• En el año 2009 el único producto sustituto de los vuelos domésticos comerciales era el servicio de transporte terrestre. Sin embargo el estado en que se encontraban las vías y carreteras ecuatorianas hacían que la opción aérea sea la mejor. Existía una diferencia en costo, pero el tiempo que tomaba en transportarse por ejemplo de Quito a Guayaquil era de 8 a 10 horas vía terrestre versus un vuelo de 35 minutos.

Poder de negociación de los consumidores

• Los consumidores de esta industria tienen fácil acceso a la información de los costos y productos de los diferentes competidores. Esto hace que su poder como consumidor aumente debido a que pueden exigir más por un mismo o menor costo, o pueden enfocarse solo en el costo si no sienten un valor agregado para lo que están pagando. En la encuesta realizada por Iván Sierra, en el artículo Un negocio de altura de la revista Negocios & Estrategias, de septiembre 2007, lo que más valoran los consumidores al momento de elegir una aerolínea es el precio con el 34%. Esto tiene un impacto en la rentabilidad de la industria.

Poder de negociación de los proveedores

• Los proveedores de aerolíneas al ser un mercado pequeño y especializado podrían impactar a los nuevos participantes. Su nivel de negociación es mayor ya que no existen alternativas. Goddard Catering Group por ejemplo era casi el único proveedor de catering que atendía a todo el sector.Al momento de negociar esto impacta la rentabilidad porque no tienes opciones.
• Las tasas de los aeropuertos eran valores que las aerolíneas debían acatar y buscar la forma de asumir total o parcialmente estos costos o transferirlos a sus clientes finales.Por otro lado, existían subsidios para los combustibles de avión a las empresas locales.

Después de haber analizado la industria de aerolíneas ecuatorianas, podemos concluir que es una industria con una rentabilidad baja y que dependiendo de las estrategias que cada competidor tome, esta puede decrecer. La mejora de esta rentabilidad debe venir por el lado de los costos o por diferenciar los servicios ofertados de acuerdo a su tarifa.

Un ejemplo puede ser lo que Southwest realizó para mejorar en un mercado cuya rentabilidad estaba en promedio de 1992 a 2006 en 5.9% (ROIC). Logró brindar un servicio conveniente a bajo costo, disminuyendo el tiempo de preparación de un avión cuando arriba al aeropuerto, mejoró su productividad haciendo que los aviones estén en vuelo más tiempo que su competencia, y dejó de ofrecer comida durante el vuelo, asientos asignados, servicio de primera clase, y líneas de chequeo de maletas.

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