Caso Volvo Trucks

1. ¿CUÁL HABRÍA SIDO SU SUGERENCIA REFERENTE AL MERCADO DE NORTE AMÉRICA?

Señores del Directorio

Nuestra situación actual en EEUU se refleja que estamos con un producto incógnita:

Creo importante hacer cuanto antes los cambios necesarios para que los productos de Volvo Truck pasen a ser estrellas en el mercado americano:

- EEUU es un competidor importante, así que no debemos dejarlo. Para el año 2000, solo ese país representa el 45% de las ventas de camiones pesados de Volvo.

- Creo que las preferencias innatas de los americanos por productos nacionales han hecho que perdamos espacio en el mercado, que a Deimler-Benz y Renault no han sufrido por dejar sus marcas originales intactas. Por lo tanto debemos buscar una marca local que nos permita hacer frente a este problema en EEUU. No podemos regresar a las marcas anteriores porque ya se han venido usando bajo el paraguas de Volvo.

- Creo que la idea de completa integración no dio muchos resultados en EEUU, en parte por el poder de los proveedores que es medio-alto, y por lo dicho en el punto anterior. Creo que debemos subcontratar aquellas partes y piezas no esenciales para bajar costos, y permitir que los compradores elijan sus componentes de tren de trasmisión, como les gusta.

- Debemos dar autonomía a la unidad de negocios en EEUU. Creo que hemos sido poco adaptables al cambio y lentos en reaccionar. Creo que la principal causa es que queremos manejar las cosas desde la matriz en Suecia, haciendo ojos ciegos a lo que sucede en el mundo operativo.

- Afiancemos las relaciones con nuestros distribuidores y mejoremos nuestra red de servicios y mantenimientos. Recordemos que el mayor costo incurrido por el cliente al comprar un camión es después de comprarlo.

- Invertir en crear marca. Hasta ahora el manejo de la marca ha sido torpe y no hemos dejado jamás un mensaje claro en nuestros clientes, distribuidores o proveedores.

2. ANÁLISIS INDUSTRIAL SIGUIENDO EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

2.1 Entradas potenciales

Cualquier empresa que desea entrar en esta industria se va a topar con los siguientes factores: Existencia de economías de escala importantes en la fabricación de motores. Presencia de marcas reconocidas, con prestigio y buen posicionamiento entre los clientes: Freightliner desde 1940, Paccar desde 1945, Mack desde 1900. Altos costos de cambio que enfrentan los clientes porque al comprar un camión se contrata también el servicio y mantenimiento, así que si un cliente desea cambiarse de marca debe vender el camión primero. Al seguir la fabricación de camiones los mismos procedimientos operativos que la de automóviles: líneas de ensamblaje y procesos de entrega justo a tiempo, es fácil imaginarse que deben existir altas inversiones de capital. Conocimientos adquiridos por las empresas que representan reducción de costos por curvas de aprendizaje. Acceso a canales de distribución que, aunque no son propiedad de los fabricantes sino que son empresas independientes que manejan más de una marca, pero los competidores han desarrollado su propias redes de distribución, sobre todo las empresas más grandes. Como último punto importante tenemos las relaciones con proveedores que, siendo jugadores importantes en esta industria, han desarrollado mejores relaciones con las empresas existentes, permitiendo a éstas gozar de mejor acceso a materias primas, partes, piezas y componentes.

Por lo tanto la amenaza de entradas potenciales es baja.

2.2 Proveedores

El poder de los proveedores viene determinado porque están concentrados sobre todo en los fabricantes de las piezas que componen el tren de la transmisión (pieza muy importante en un camión): 3 empresas que representan el 86% del mercado en motores a diésel, una empresa grande en caja de cambios y 2 empresas en ejes traseros. La calidad del producto final depende mucho de las materias primas que estos proveedores entreguen a los ensambladores y los costos de cambios que enfrentan los ensambladores también son altos porque el servicio y venta de repuestos representan una fuente importante de ingresos y todo camión se vende, generalmente, con contratos de servicio que lo brindan o el fabricante del motor o el concesionario. Adicional estos proveedores podrían integrarse fácilmente hacia adelante y prestar servicio de mantenimiento a los clientes finales. Consideremos al fabricante de motores Cummins que tiene 200 estaciones de servicio en todo EEUU. Pero debo mencionar que a pesar de que podrían integrarse hacia adelante, no veo que existe una amenaza real en EEUU que esto ocurra. Sin embargo, estas fuentes de poder de los proveedores se ven compensadas por el hecho que los ensambladores son de largo el cliente más importante y los costos de las materias primas representan una fracción importante en el costo del producto terminado (el motor por sí solo representa el 25-35% del valor del camión).

Por lo tanto el poder de los proveedores es medio-alto.

2.3 Clientes

Los principales clientes son los de camiones pesados, grandes flotas y empresas de arrendamiento que compran grandes volúmenes. Aunque también tenemos pequeñas compañías familiares que realizan compras esporádicas. Existe un número más grande de clientes que de potenciales proveedores, aunque después de la desregulación en 1981, la rentabilidad de las compañías de transporte disminuyó y se consolidan en empresas más grandes, aumentando el poder de los compradores. Así mismo el cliente se vuelve más profesional en su toma de decisiones, considerando temas como economía del combustible, calidad del camión y comportamiento global de costos. En este tipo de clientes, grandes flotas y compañías de arrendamiento, el costo del camión representa una fracción importante de sus costos, así como los costos de mantenimiento y servicio. Estos clientes prefieren camiones estandarizados. Los distribuidores manejan más de una marca, históricamente han tenidos relaciones tensas con los ensambladores y tienen gran influencia sobre el cliente final. Sin embargo, los clientes enfrentarían altos costos de cambios, no existe amenaza de integración hacia atrás y presencia de marcas reconocidas en el mercado.

El poder de clientes es medio-alto.

2.4 Sustitutos

Existen sustitutos como el transporte en tren o avión, pero existen diferencias en el desempeño que reflejan el precio cobrado por cada uno de ellos. Por otro lado, el cliente tendría costos de cambios altos para poder cambiarse a un sustituto y entre las grandes flotas y empresas de arrendamiento no se amenazas de sustituir los camiones.

El poder de los sustitutos es bajo.

2.5 Rivalidad

Los competidores se han ido consolidando en EEUU al pasar de 50

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