Caso de Marketing: Planeación estratégica

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE GUADALAJARA

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Diana P. Granados Morales

Caso de Marketing: Planeación Estratégica.

GRUPOS:  3010 DE MERCADOTECNIA Y RELACIONES COMERCIALES

Comestibles Salud, S.A. de C.V.

Presentación

Este caso presenta el tema de planeación estratégica, donde se buscan las estrategias de distribución, el establecimiento de precios, promoción, la publicidad y la fuerza de ventas.

Sugerencias

Se  recomienda que visite las páginas www.gloria.com.pe y www.newzealandmilk.com

Para analizar empresas similares a la que se presenta en el caso práctico.

Antecedentes

Productos Lácteos Salud, S.A. de C.V.  Es una empresa que se instaló a mediados de 1985 en la ciudad de Lima, Perú. Al principio la compañía era manejada por un administrador único; pero hace ocho meses cambió a un consejo de administración, debido a que así lo exigieron en los bancos para otorgarle un financiamiento que solicitó.

Su presidente es el licenciado Renato Domínguez, quien ha trabajado en la empresa desde 1990 hasta la fecha.  El jueves pasado convocó a una reunión de consejo para exponer los problemas que se han suscitado por la excesiva competencia de las empresas líderes en el país con sus marcas, las cuales han incrementado su participación en el mercado por su buena calidad, ofertas de precios bajos y grandes campañas publicitarias que realizan. Dijo Que la compañía no podrá resistir por mucho tiempo más las embestidas mercadológicas de los competidores, porque en forma gradual ha ido perdiendo participación de mercado y cada vez resulta menos provechosa la operación.

Caso Práctico

El papá de Renato Domínguez comenzó a producir yogur desde 1961, en la ciudad de Lima, pero lo hacia en forma casera, para venderlo sólo entre sus amigos y vecinos.  Así transcurrió mucho tiempo, hasta que Renato se graduó y convenció a su padre de poner una planta en forma, en la zona de Santa Catalina, provincia de Lima cercana a la ciudad, que es el principal centro de consumo del país.

Padre e hijo fueron a Europa para investigar las tecnologías existentes en cuanto a fórmulas, procesos, temperaturas, etc. Luego de visitar varias fábricas, seleccionaron a Bulgarian Food Corporation como tecnologista.

Compraron un terreno de 15,000 metros cuadrados en el municipio de Santa Catalina y construyeron una planta industrial donde instalaron maquinaria y equipos muy sofisticados. El royalty pactado fue de 3% sobre ventas netas.

Como se les agotó el dinero, exploraron la posibilidad de  lograr una coinversión, a fin de encontrar socios capitalistas del ramo de alimentos industrializados en Estados Unidos, pero no tuvieron éxito porque los empresarios consideraron que el mercado peruano está dominado por otras marcas.

El tamaño original de su planta tenía capacidad para producir 10 millones de litros anuales, pero Renato le hizo algunas mejoras y logró elevarla a 12, para lo cual se debía trabajar tres turnos nocturnos diarios con seis obreros por jornada. Sin embargo, en 1999 sólo produjo cuatro millones de litros por turno.  Esa producción  la comercializó en 16 millones de porciones de 250 mililitros cada una.  La empresa comenzó produciendo yogur natural y de fresa, pero los clientes le solicitaban variedad y ahora también lo prepara de coco, plátano y manzana.

Sus canales de distribución son las cadenas de autoservicio, los pequeños supermercados y las tiendas de  abarrotes.  De éstos, tiene a su disposición 268 puntos de venta.  Cuenta con un gerente de ventas, que es licenciado en mercadotecnia, de quien a su vez dependen tres subgerentes; uno atiende la ciudad de Lima, otro Trujillo y otro Cuzco.

La calidad de sus productos es igual o superior a la de sus competidores, pero los envases no son tan blancos ni tienen tan buena impresión gráfica como los otros.  El servicio que proporciona a sus clientes consiste en visitarlos por lo menos una vez a la semana y surtirles en un plazo máximo de 21  días a partir de la fecha de sus pedidos.

Además, un día a la semana retiran de sus refrigeradores el yogur caduco o maltratado.  Su aparto distributivo tiene equipos de transporte: un tráiler con capacidad de 20 toneladas, dos camiones de cuatro toneladas y cinco camionetas panel de tres cuartos de tonelada.

En cuanto a sus finanzas, al 31 de diciembre de 1999 sus activos totales eran de 790 mil dólares, sus  pasivos de 420 mil y su capital contable de 370 mil.  Dentro de los pasivos cabe destacar la cuenta de acreedores bancarios por un toral de 194 mil dólares.  El año pasado, sus ventas fueron de un millón 280 mil dólares y en lugar de utilidades tuvo pérdidas por 88 mil dólares.

La publicidad y promoción han sido mínimas hasta ahora.  Su producto se vende sobre todo por su alta calidad y excelente servicio que proporciona a los distribuidores.  De hecho, no tiene presupuesto anual para publicarse.  Sólo acostumbra obsequiar producto a fin de año.

Renato explica la situación actual de la empresa: “Hace dos años tenía una participación de 15% en el mercado que ahora es de 10%. Cada vez es más difícil competir con las marcas líderes que son las de mayor penetración (por lo menos cuentan con 80%).” Agrega que ya desde fines de 1999 se comenzó a reducir la demanda total y que ahora se está reduciendo aún más, como consecuencia de los problemas económicos del país.

La leche fresca, que es su principal materia prima, ha aumentado a 40 centavos de dólar por litro.  Los comestibles y la energía eléctrica se elevaron 35%  y la mano de obra subió 10%.  Todo esto ha determinado la necesidad de incrementar 20% el precio de venta, pero antes de hacerlo se realizó un sondeo para conocer la reacción de los distribuidores y consumidores, llegando a la conclusión de que se dejaría de ser competitivo y los clientes no nos comprarían. La competencia sólo ha incrementado 10%  sus precios y continúan haciendo promociones (dos por uno o un regalo en cada caja de seis porciones).

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