Caso ducati. Cadena de Valor

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CASO DUCATI

ÍNDICE

Análisis de la Industria (PORTER) Ducati.        3

Cadena de Valor        6

Entorno de la industria        8

Matriz FODA        10

Análisis de la Industria (PORTER) Ducati.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores: Es Baja, la industria dedicada a la fabricación de motocicletas requiere de una alta inversión económica para iniciar, las empresas ya posicionadas en esta industria son empresa con renombre a nivel mundial, que además tienen las capacidades de producir en gran volumen aprovechando así la economía de escala, también se necesita una buena estrategia en cuanto a la subcontratación en la fabricación de algunas piezas, con una buena estrategia en esta área se pueden reducir de gran manera los activos fijos esto incluye la mantención de este tipo de activos. La diferenciación es alta, en la diferenciación es donde se saca ventaja a los competidores, en este punto entra con fuerza el I+D y en como cada empresa innova en nuevos modelos de motocicleta, o más bien en detalles que diferencian un modelo de otro, ya sea en diseño o rendimiento.

• Conclusión: Las barreras de entrada a la industria son altas, el atractivo de la industria es alto.

• Poder de negociación de los proveedores: Es Alto, al año 1996 Ducati tenía casi el 80% de las actividades de producción sub contratadas es decir en manos de proveedores, al 2001 fue aumentando hasta llegar al 87% proyectando el 90%, en 1996, Ducati contaba con 130 proveedores, pero son 3 los más importantes (Brembo, Magneti Marelli, Showa Corporation), todos los proveedores tienen un alto aporte a la calidad del producto final, aunque Ducati solo manejaba contratos de corto plazo con los proveedores, es de alto riesgo externalizar prácticamente la fabricación completa de la motocicleta, ya que se deja una alta responsabilidad del producto final al proveedor, por eso es importante crear alianzas estratégicas potentes con los proveedores, que creen valor a ambas partes.

• Conclusión: Poder de negociación de los proveedores es Alto, atractivo de la industria Bajo.

• Poder de negociación de los clientes: Es Alto, El espectro de clientes de la industria de las motocicletas es muy variado, cada tipo de cliente difiere en edad, ingresos, educación, sexo, todo esto depende del tipo de motocicleta que el cliente necesita, los clientes más cercanos e identificados con la industria, definen las motocicletas como un estilo de vida, estos clientes son los que al momento de elegir una motocicleta, se inclinan por la que ofrece las mejores características en cuanto a I+D, con competidores tan potentes como Harley es fácil que un cliente mire a la competencia si no se innova continuamente, La probabilidad de integración hacia atrás es baja por la complejidad en cuanto a lo económico y el trabajo que se requiere para fabricar motocicletas.

• Conclusión: Poder de negociación de los clientes es Alto, el atractivo de la industria es Bajo.

• Amenaza de productos sustitutos: Es Bajo, los sustitutos de esta industria son otros medios de transporte, como los automóviles, pero aunque el mercado automovilístico crece a pasos agigantados, a partir de lo revisado en el caso,  los clientes de la industria de las motocicletas  son personas que se definen con un estilo de vida distinto “el de las motocicletas”, por esto es difícil que un amante de las motocicletas se incline por un automóvil, es más, generalizando ahora a los amantes del mundo tuerca, es posible que en vez de sustituir a la motocicleta este tipo de cliente opte por tener dos, tres y hasta cuatro tipos de vehículos distintos, combinando entre automóviles y motocicletas.

• Conclusión: El poder de influencia de los sustitutos es Bajo, atractivo de la industria Alto.

• Rivalidad entre competidores: Es Alta, Aunque en 2001 el número de fabricantes disminuyo bastante, se compite con empresas consolidadas con gran participación de mercado, empresas como Harley Davidson, Honda, Kawasaki, Suzuki, Yamaha y BMW, son algunas de las competidoras de Ducati, específicamente en el segmento deportivo que es el más característico de Ducati. Al año 2000 los competidores con una mayor cuota de mercado eran Susuki con un 23,5%, Yamaha con un 22% y Honda con un 22,7% (esto en Europa), Ducati al 2000 contaba con el 7% de participación, Hay una intensidad fuerte en la industria con una inversión de I+D cada vez más avanzada, lo que impacta en innovación continua en los componentes y los diseños de las motocicletas.

• Conclusión: Rivalidad entre competidores es alta, el atractivo de la industria es bajo.

     A continuación, se presenta una ilustración resumiendo el análisis realizado de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

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Cadena de Valor

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Actividades primarias:

Logística de entrada:   Ducati subcontrataba casi el  80% de sus actividades de producción, tenía una política de subcontratación intensa. En su fábrica se encargaban solamente del diseño, el control de calidad y la fabricación de  2 componentes estratégicos clave: el cárter del motor y la culta.

Racionalizó su red de proveedores adoptando procedimientos de selección y control de calidad más rigurosos. Generalmente identificaba al menos dos fuentes de suministro para cada componente, y si hacía falta, cambiaba al proveedor alternativo.

Operaciones: Ducati era reconocida por su eficiencia en la estandarización de sus productos.

La compañía adoptó para su producción un enfoque horizontal: la motocicleta se descompuso en un número relativamente pequeño de componentes, que, a su vez, se componían de subcomponentes. Cada proveedor era responsable del suministro de un componente y se encargaba de coordinar a los proveedores de los subcomponentes.

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