Caso google 2010 estrategia empresarial

1. Describir la industria en la que participa Google y sus principales indicadores. Es grande esta industria? Está creciendo o no? Tiene potencial futuro de crecimiento? etc. Además de indicadores cualitativos, utilizar todos los indicadores cuantitativos que pueda para dimensionar la industria y definirla claramente.

• Es un mercado bastante competitivo y muy atractivo a la vez. Es una industria especializada en productos y servi- cios relacionados con Internet, software, dispositivos electrónicos y otras tecnologías de punta que se van actuali- zando constantemente. Y fue la empresa líder en 2010 buscando soluciones alternativas para los millones de usua- rios. La capacidad de Google para sostener su ventaja competitiva entre las compañías de búsquedas estaba en función de su capacidad para mantener relaciones fuertes con los usuarios de internet, los anunciantes y los sitios web. La industria web es una industria en crecimiento y exitosa .En 2010, Google era el sitio de internet más visitado del mundo, con cerca de 147 millones de usuarios únicos de internet que visitaban los sitios de Google cada mes para buscar información. La administración de Google pensaba que sus principales competidores eran Microsoft y Yahoo. El modelo de negocio de la compañía permitía a los anunciantes basarse en los términos que de las búsque- das que describían sus productos o servicios para hacer sus cotizaciones en razón de costo por impresión (CPI) o de un costo por clic (CPC). Los anuncios basados en las búsquedas de Google generaron ingresos por publicidad de

22.9 mil millones de dólares. La industria está en crecimiento, Google ha sabido cómo crear nuevos proyectos y aprovechar sus beneficios.

1. Analizar las 5 fuerzas competitivas en esta industria, indicando el diagnóstico correspondiente sobre el grado de intensidad de cada fuerza y hacer una conclusión general sobre el atractivo de esta industria.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter.

1. Rivalidad entre competidores

-Los competidores se asemejan entre sí respecto a tamaño y capacidad.

-Los competidores son diversificados en términos de sus visiones, propósitos estratégicos, objetivos, estrategias, recursos y país de origen.

-La demanda del producto aumenta rápidamente.

-Le resulta oneroso al cliente cambiar de marca.

-Los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento Por lo tanto la rivalidad en la industria tiende a ser media.

1. Poder de negociación de los Clientes (compradores)

• Los compradores tienen suficiente poder de negociación para influir a su favor en los términos y condiciones de venta.

-Los compradores tienen preferencias y manejan suficientes información para poder saber la calidad y términos en los que quiere el producto.

-Los compradores tienen una edad razonable para determinar y tomar decisiones de contenido. Por lo tanto el poder de negociación de los clientes es alto.

1. Proveedores de insumos estratégicos

-El número de proveedores es limitado.

-El artículo es indispensable para la elaboración de un producto. Por lo tanto el poder de negociación de los proveedores es alto.

1. Riesgo de nuevos participantes

-Economías de escala desalientan el ingreso.

-Existe incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos y especializados de las empresas ya existentes en la industria.

-Los costos de ingreso son muy altos. Por lo tanto, el riesgo de ingreso de futuro competidores es medio.

1. Sustitutos (de empresas en otros sectores)

-Existen sustitutos a precios atractivos

-Los consumidores consideran satisfactorios a los sustitutos en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.

Por lo tanto la amenaza de productos sustitos tiende a ser alta.

1. Efectuar un análisis PEST y describir las 3 tendencias (o fuerzas impulsoras) más importantes que según su criterio influencian en este momento los cambios en esta industria.

Análisis PEST

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