Caso práctico. Dell: funcional contra proceso

Universidad Internacional de La Rioja

Maestría en Dirección y Administración de Empresas

Dirección Funcional y por procesos.

Caso práctico. Dell: Funcional contra proceso.

Alumno: Carlos Arcide Villanueva Soto

Profesor: Dr. Hugo R. Vázquez

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Caso práctico. Dell: funcional contra proceso

Análisis personal del caso:

Al inicio los fabricantes de equipos de cómputo crearon todos sus productos a través de la fabricación por ellos mismos de todos sus componentes, a través de una integración vertical de sus compañías. Para lograr esto tuvieron que hacerse de estructuras que les permitían producir lo que ellos mismos necesitaban, diversificándose en etapas y procesos que de manera particular no generaba ninguna oferta de valor para los clientes.

Lo anterior les permitía generar tecnología novedosa para diferenciar sus productos y competir con empresas de similar tamaño, si bien el cliente se vio beneficiado con esta carrera entre empresas, no existía la personalización y no todos los beneficios de estos avances tecnológicos impactaban a todos los clientes.

Eso abrió una posibilidad de negocio para Michael Dell, quien creo una compañía que, al no poder crear valor en la manufactura de sus productos, se enfocó en generar valor hacia el cliente aprovechando las inversiones que compañías más grandes habían realizado y haciendo un cambio de paradigma al centrarse en ofrecer sistemas y soluciones en computo a clientes de todos los segmentos.

En los 80’s el mercado de las computadoras estaba dominado por empresas muy innovadoras y enfocadas en la ingeniería, todos conocemos a IBM, Compaq, HP, etc. En donde su visión era ser empresas de “end to end” en su cadena de valor, donde para ellos era importante ser partícipes desde la concepción del producto hasta la entrega a los clientes.

Michael Dell vio en eso una oportunidad ya que durante muchas de las etapas del proceso de las grandes corporaciones no se obtenían grandes ganancias, por lo que cambió el enfoque trabajando backwards, es decir enfocándose solamente en las actividades que generan valor al cliente.

Dentro de las actividades primordiales que consideró en su negocio fue establecer y fortalecer relaciones con proveedores clave y con mercados específicos, a grado tal que se convertían en socios de negocios, en una integración vertical de empresas no relacionadas. Esto les permitió enfocarse en una propuesta de valor al cliente si la necesidad de invertir en todos los procesos de manufactura.

A través de la creación de estas relaciones y en la coordinación de los procesos con diferentes empresas, al cliente se le generaba una propuesta que podía competir con las grandes corporaciones sin tener todos los costos añadidos, entre otros procesos tercerizó el servicio post venta, donde a través de empresas especializadas dan servicio a sus clientes, a quienes para ellos Dell es quien les da el servicio y para Dell no es necesario tener una estructura directa.

Lo que se hace en un principio es establecer estándares de calidad y hacer vínculo con las empresas que puedan cumplirlos, estos estándares deben de poder medirse de manera periódica y frecuente para poder reaccionar de manera oportuna en caso de desviaciones.

Otra de las actividades cruciales es el seguimiento a las tendencias del negocio, identificando tendencias para los siguientes años y a través de las alianzas con proveedores y sin tener que invertir, aseguran el suministro de tecnología innovadora. El equipo de investigación y desarrollo del cliente se convierte en el equipo de I&D propio. Esto tiene muchas ventajas, entre otras la disminución de costos de la actividad misma de I&D, pero también el no inventariarse de productos que no se requieren.

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