Conclusiones del caso: Alcanzando a Dell

Conclusiones del caso: Alcanzando a Dell

1. El éxito de Dell, se debe a las ventas directas (El margen de una venta directa es del 19% versus 7% de la venta al detalle en el ano 1994), lo que implicaba que Dell tomaba directamente las órdenes de sus clientes y el ensamblado comenzaba solo después de que Dell recConclusiones del caso: Alcanzando a Dell

1. El éxito de Dell, se debe a las ventas directas (El margen de una venta directa es del 19% versus 7% de la venta al detalle en el ano 1994), lo que implicaba que Dell tomaba directamente las órdenes de sus clientes y el ensamblado comenzaba solo después de que Dell recibía una orden.

El 86,6% de las ventas de Dell en el año 1998 son ventas directas, lo que es concordante con la baja inversión en publicidad en relación a sus ventas (1,1%), debido a que la compañía se relaciona directamente con el consumidor final.

2. Sus clientes eran principalmente clientes corporativos a los cuales se les ofrecía alto rendimiento a precios bajos. Este grupo generaba el 70% de los ingresos de la firma y el 77% de las ventas de Dell correspondía a instituciones de gobierno.

3. Los PC eran adaptados a las especificaciones del comprador, lo que incluía instalar software fuera de los estantes y software propio de los clientes, lo que constituía una ventaja competitiva. En forma habitual también instalaba y probaba computadores y redes en las oficinas del cliente.

4. Continuando con la cadena de servicios a los clientes, Dell creo Dell Financial Services que ofrecía leasing, planificación tecnológica y servicios de administración de activos.

5. El servicio post-venta era otra de sus ventajas competitivas al ser rápido y especializado, este era realizado a través de distintos canales: En línea, telefónicamente con atención las 24 horas del día que resolvía casi el 90% de los casos y visita en terreno que resolvía en 24 a 48horas. Como forma de mantener estándares de calidad en el servicio, Dell traspasaba información relativa a partes defectuosas desde los proveedores de servicio hacia sus proveedores. Todo ello, hace que los clientes evalúen mejor a Dell que a su competencia.

6. Dell diseño un modelo de atención a clientes dependiendo del segmento de clientes el cual fue subdividiendo en categorías cada vez más específicas, definidos estos como compradores relacionales y comprador transaccionales. Dell asignaba a las cuentas relacionales un grupo de representantes de ventas externo y un equipo de representantes de ventas interno, los cuales trataban de comprender las necesidades de los clientes, cortejando el personal de los clientes, ayudando a los clientes a configurar sus sistemas de información y promoviendo los productos y servicios de Dell. Los representantes de ventas internos, ubicados en los centros de llamadas recibían llamadas telefónicas de los clientes asignados. Dell tendía a alcanzar sus más altos márgenes brutos con los compradores relacionales.

7. La segmentación que realizo Dell fue cada vez específica, esto en busca de identificar oportunidades únicas y por razones económicas, además de un tema netamente administrativo que implicaba el controlar el negocio.

8. Dell contaba con sistemas de información que permitía efectuar gestión sobre los clientes. Tanto los representantes de ventas internos como los externos tenían acceso a la información en línea sobre toda la historia de adquisiciones de un cliente y trabajaba muy cerca del personal de Dellresponsable por el servicio post-venta y soporte técnico.

9. Dell evitaba al comprador transaccional sin experiencia, debido a que no saben lo que andan buscando y solo se fijan en el precio.

10. En julio 1996 Dell lanza su sitio web, lo cual permite la auto atención de los clientes menos rentables que son los compradores transaccionales, quienes podían obtener información del producto, configurar un sistema computacional, chequear precios, colocar una orden y rastrear el progreso de una orden. También podían acceder a un completo catálogo informativo de servicios y soportes, utilizado por los representantes del servicio de Dell.

11. Las agendas de producción se coordinaban con los flujos de ventas en reuniones diarias, lo que implicaba que la organización debía estar integrada y así quedó demostrado en octubre de 1997 en medio de la crisis asiática cuando Dell recibió una orden de emergencia para 8 servidores existentes del sistema de intercambio accionario Nasdaq y puedo dar respuesta en 36 horas y al mismo tiempo el proceso de producción era capaz de absorber grandes órdenes. Dell evitaba la acumulación de inventario.

12. Dell luego de seleccionar a sus proveedores, contaba con su compromiso y mantenía enlaces electrónicos con ellos que permitía que el vendedor comunicara las necesidades de reabastecimiento cada 1 hora o dirigir algunos envíos de sus proveedores directamente a sus clientes, de esta forma, las partes eran entregadas junto a tiempo, lo que permitió reducir los días de inventario, pasando de 32 días en 1995 a 7 días en 1998, siendo la empresacon menos días de inventario en comparación a su competencia (la empresa era Gateway tenía 10 días de inventario).

13. Dell contaba con variedad de productos que permitía atacar perfiles distintos de clientes, así por ejemplo, Dell proveía dos líneas de computadores de escritorio, uno diseñado para ser confiable, estable y altamente compatible con redes corporativas, y el otro, diseñado para incorporar la última tecnología.

14. El explosivo crecimiento en la participación de mercado de Dell en EEUU (0,9 en el año 89 a 13,2 en el año 98) hacen necesario revisar la estructura administrativa de la empresa, observándose que Dell carecía de sistemas de control en su administración por lo que se vio en la necesidad de contratar a personas especializadas en temas administrativos y el poder enfocarse en los productos y la tendencias del mercado.

15. Si bien en el año 1998 Dell cuenta con las mejores utilidades de la industria (8%), la participación de mercado tanto a nivel mundial como local es superada por Compaq, empresa esta última que ha debido sacrificar las utilidades de la empresa para ganar esta participación (retorno sobre ventas del -8,8%).

16. Dell cuenta con buenos márgenes operacionales, posicionándose en la venta de pc con precios sobre la media de mercado, por tanto, para continuar siendo reconocida de esta forma, debe constantemente revisar la estructura de costos y con ello eficientar sus procesos.

Recomendaciones para la acción

1. El indicador de investigación y desarrollo en relación a las ventas, es inferior que el de sucompetencia Compaq, IBM y HP., por tanto, en relación a las ventas Dell está invirtiendo menos en investigación

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