Caso practico Abertis, emprender desde la empresa establecida

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Abertis, emprender desde la empresa establecida

Analiza la relación entre la misión, visión y valores de la empresa con las estrategias de la empresa, especialmente la diversificación y el emprendimiento dentro de la empresa.

Lo más importante es que tengas una visión global de la estrategia de la empresa. Para ello se combinan conceptos, herramientas y elementos de diversos temas de la asignatura.

Se tendrá muy en cuenta la calidad de las respuestas y la capacidad de relacionar conceptos. Es obligatorio que  participes en el foro del caso para obtener la máxima puntuación.

Extensión máxima: 5 páginas, Georgia 10.

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Abertis, es una empresa exitosa que tomo sabias decisiones al arriesgarse a la expansión aplicando estrategias para llegar al logro de visión empresarial tomando sus valores como misión para alcanzar su objetivo. Realizó inversiones, arriesgándose a la internacionalización, con la concesión de vías, en otros países y diversificó su actividad principal 2 nuevas área;  las telecomunicaciones y gestiones aeroportuarias.

ANÁLISIS Y EVOLUCIÓN DE ESTRATEGIAS

En 1967 se fundó ACESA, como adjudicataria de los primeros concursos de construcción y gestión privada de autopistas de peaje en Cataluña. Se encontró con una dificultad, el apoyo a las plataformas que no estaban conformes con su sistema de peajes crecia, por se considerado injusto e incongruente, comparado con otras comunidades autónomas.

Bajo este concepto, en noviembre de 1998, Isidre Fainé, asumió el cargo de Director y nombró a Salvador Alemany como nuevo consejero general de la sociedad. Juntos iniciatón una etapa de diálogo con los grupos de interés de la sociedad e idearon una conciliación que propició un giro favorable de la situación, ya que compañías como ACESA, solamente podían cooperar con la Administración pública en el desarrollo económico y social, pero bajo condiciones reguladas y transparentes que únicamente podían ser alteradas de acuerdo a la Administración concedente.

ACESA se encontró en una situación de doble reto al encontrarse en una etapa de maduración en cuanto a la generación de resultados para los accionistas. Por un lado la concentración sectorial en el negocio de autopistas, además de geográficamente en Cataluña y Aragón y por otro lado, que gestionaban un negocio con feha de caducidad, ya que la concesión expiraba en 2021.

El equipo directivo planteó que pasa salir de esa situación mediante dos estrategias fundamentales:

• Estrategia de crecimiento e internacionalización
• Estrategia de diversificación.

Por lo que se plantearon la visión de convertirse en un operador de las infraestructuras de transporte y comunicaciones del mundo. Esto se complementaba con su misión, que pretendía conseguir el objetivo a través de la cumplimentación de sus valores: optando por la cantidad por encima de la cantidad, gestionando rectamente sus inversiones (valor de credibilidad) y apoyándose en valores del diálogo, la confianza y la credibilidad antes sus stakeholders.

Por tanto, a cultura es el elemento que engloba a la misión, visión y valores, formando un todo. Por lo que, a la hora de tomar una decisión influyente en la dirección gerencial de ACCESA, hacia el proceso de emprendimiento y la diversificación. La empresa valoró, que la cultura en las decisiones estratégicas que estaba tomando asegurarían  su continuidad y proporcionarían la adaptación necesaria al entorno cambiante en el que se encontraba la empresa tomándola como base de inicio en la puesta en marcha de sus proyectos.  

Preparación para el desarrollo de las estrategias de crecimiento e internacionalización y diversificación

La ausencia en España de un modelo armónico de financiación y pago por uso de las vías de gran capacidad, llevó a la compañía a concluir que crecer era indispensable entrar en nuevos sectores e internacionalizarse. Para llegar a conseguir el desarrollo de la estrategia se enfrentaron a nuevos retos antes de comenzar el proceso:

• Algunos accionistas albergaban dudas sobre las nuevas actividades y su impacto en los beneficios, pero para que la estrategia pueda surgir, tiene haber necesariamente un cambio, pero éste cambio no influiría en su estrategia financiera mantenida hasta la le fecha de solidez financiera (debido al bajo nivel de endeudamiento que tenían, donde el dividendo marcaba el camino).
• Contratación de nuevos directivos para completar el equipo: se prestó una gran atención en que cada uno de ellos encajara en la cultura de la empresa, ya que el Liderazgo, visión y valores fueron claves para conseguir aunar maneras de trabajar con equipos distintos en un mismo proyecto. Con esto consiguieron según Fainé: Desarrollar toda la capacidad de las personas con las que trabajaban, ya que creían en lo que hacían y aunar creencias y visiones compartidas como campo clave de la intensidad de la cultura empresarial en el crecimiento de Albertis.
• Creación de un sistema de dirección general de Gestión Corporativa como papel clave para afrontar las operaciones de compra, que se centraba en varias áreas: planificación y control, planificación fiscal, desarrollo organizativo y análisis de inversiones. Todo estaba orientado al Know-how de Albertis. Si se trataba de una operación transformadora, se hacía mediantes un equipo directivo, con un nivel de experiencia y conocimiento idóneo para que facilitara la integración del negocio.

Albertis siempre ha ponderado la importancia de las personas, el diálogo, con el entorno y la excelencia en  la gestión del servicio, como podemos observar en los puntos anteriores, por lo que volvemos a ratificar la intensa fidelidad a su cultura como conjunto de visión, misión y valores.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN: ADQUISICIONES DE COMPAÑIAS

Crecimiento en el área de Infraestructuras

• Incorporación de ÁUREA e IBERPIESTAS: tras conocer la intención de ambas querían fusionarse, se lanzó una OPA sobre IBERPISTAS que paralizó el proceso un día antes de que las otras dos compañías pudiesen zanjar el proceso que habían comunicado a la CNMV. Pero cuando aún no se había lanzado la segunda OPA del proceso, DRAGADOS, principal accionista de ÁUREA, fue absorbida por ACS y se consiguió fusionar por las relaciones de los dos presidentes ACESA, ÁUREA e IBERPISTAS dando lugar en diciembre de 2002 al nacimiento de Albertis  convirtiéndose en la tercera concesionaria de autopistas más grande del mundo.  

Crecimiento y diversificación en el área de las telecomunicaciones

•  En el 2000, ACESA compro el 52% de la sociedad DDST, a que dio el nombre comercial de TRADIA y posteriormente compro un 35% adicional, en diciembre de 2001 compro un 8% y en septiembre de 2003 el 5% final, con lo que completo el 100% de la compañía. Esto le aporto a la compañía una experiencia importante, tanto por lo que suponía entrar en el sector de las infraestructuras de las telecomunicaciones como por la realización de un proceso de adquisición. (valores de diálogo y colaboración, aumento de la experiencia).
• En 2003 se presentó la oportunidad de adquirir Retevisión, propiedad de AUNA. Era la propietaria de la de la red que efectuaba la transmisión de la casi totalidad de las señales de televisión y radio de España.  TRADIA y Retevisión Audiovisual formarón Albertis telecom.
• En el segundo semestre de 2006 Albertis Telecom, adquiere un 32% de AUTELSAT, mayor operador de satélites de Europa y el tercero del mundo, aunque la intención inicial era la compra de 57.5% pero no lo consigue por la opa que se encuentra gestionando de AUTOSTRADE.  En 2007 se coloca como su mayor accionista con la adquisición de un 24,4% de HISPASAT, EUTELSAT era propietaria del 27.69% de HISPASAT. Posteriormente Albertis compro un 5% adicional por lo que pasó a ser el mayor accionista con más del 42% del capital.  

Crecimiento y diversificación en el área aeroportuaria

• Albertis acudió a la oferta de TBI en join venture con la empresa pública AENA, formado la sociedad ACD en la que ALBERTIS poseía el 90% del capital y AENA internacional el 10%. La operación, respondió a la idea de prepararse para cuando ALBERTIS pudiese gestionar aeropuertos en España. Posteriormente en 2007, Albertis compró a ACS la totalidad de DCA una compañía con intereses en 15 aeropuertos de México, Chile y Colombia.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN

• Adquisición del 48.6% de GCO, gestionaba los 56 Km del acceso oeste de Buenos Aires desde la ciudad de Lujan. El proyecto cumplía con todos los requisitos acordes con la cultura empresarial, pero tenían dudas sobre la evolución que podía seguir la economía Argentina, por lo que adoptaron una provisión del 18% que daba cobertura al riego de cambio. Un año más tarde se produjo el “corralito” pero gracias a la provisión la inversión se convirtió en una inversión protegida y adaptada. Gracias a la experiencia del director de la compañía quien conocía bien la economía argentina, la compañía se encontró con un buen negocio, destacando de nuevo la importancia de la cultura.
• La adquisición de SANEF supuso para ALBERTIS, el sato definitivo en el proceso de internacionalización en el sector de autopistas. Se la adjudicó mediante un proceso basado en el sistema de subasta competitiva a la que acudió incluido en un consorcio, con el que se hizo con el 75.7% de SANEF y con posterioridad, el consorcio lanzó una OPA de exclusión gracias al cual pasó a controlar el 100% de SANEF
• Intento de fusión con AUTOSRADE: en 2006 ALBERTIS y AUTOSTRADE, anunciaron el proyecto de fusión más grande del mundo, pero tuvieron obstáculos políticos y después de 8 meses de trabajo, decidieron no seguir adelante con la fusión y anunciaron la decisión de abandonar. A cambio obtuvieron una experiencia importantísima con un proceso tan complejo, lo que se le suma a los valores de experiencia diferencial de ALBERTI. Además ganaron una reputación inmejorable en Italia y en todo el mundo, motivada en mayor medida por cómo se desarrolló ésta operación.
• ALBERTIS participó en dos adjudicaciones en Estados Unidos, la de CHICAGO SKYWAY, EN 2004, que no pudo ser porque el consorcio adjudicatario ofreció más de lo que el consorcio liderado por ALBERTIS. La segunda fue PENNSYLVANIA TURNPIKE, pero debido a la crisis y factores políticos y los cambios en los mercados financieros, decidieron no seguir adelante. Posteriormente el consorcio liderado por ALBERTIS, fue seleccionado por el gobierno de Puerto Rico, como preferred bidder en el concurso de las autopistas PR-22 y PR-5, por un periodo de 40 años. Utilizaron esta última inversión como carta de presentación como carta de presentación para Estados Unidos, en base a la experiencia conseguida, para sus objetivos de crecimiento.  

CAMBIO DE ESTRATEGIA FINANCIERA

Tras realizar reconfiguraciones importantes en la dirección, ALBERTIS, la compañía quería iniciar una nueva etapa. Pero, no tenemos que olvidar que para la toma de decisiones gerenciales, se combinan la cultura empresarial y el ambiente externo. El proceso de diversificación y crecimiento, se encuentra con dos problemas nuevamente en 2010, el crecimiento problemático para la economía global y las restricciones financieras impuestas por el mercado de la deuda.

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