Caso práctico grupal: Borealis

Caso práctico grupal: Borealis

• Objetivo

En esta actividad vais a trabajar en analizar cómo una empresa decide abandonar el sistema de presupuestario tradicional, sustituyéndolo por un nuevo sistema de gestión, basado en: las proyecciones periódicas (Rolling Forecast), el Cuadro de Mando, el Sistema de Costes ABC y la gestión descentralizada de las inversiones (CAPEX). Estudiaréis las ventajas y el impacto de la implementación de estas, así como su evolución a lo largo del tiempo.

• Descripción de la actividad y pautas de elaboración.

En el caso, os vais a enfrentar a la situación de la empresa Borealis, decide abandonar el presupuesto tradicional y sustituirlo por otras herramientas de gestión que se describen en el caso.

En el análisis de este caso grupal, tú y tus compañeros debéis realizar un documento en el que respondáis las siguientes preguntas. Recuerda que debes hacer uso del material disponible en la asignatura, relacionando los conocimientos con la resolución del caso.

Preguntas:

Las preguntas que vienen a continuación tienen como finalidad la de ayudar a los estudiantes a centrarse en los elementos clave a medida que leen el caso.

1. ¿Cuáles fueron las razones que llevaron a Borealis a tomar la decisión de sustituir el presupuesto tradicional? Enumerar 3 objetivos que se perseguían con la sustitución del presupuesto tradicional.

Borealis se preocupó primero por la imposibilidad de los presupuestos de distinguir entre pronósticos (realistas) y objetivos (desafiantes). Los presupuestos también fueron vistos como una herramienta que obstaculizaba la toma de decisiones y responsabilidades descentralizadas. Además, el proceso de elaboración de presupuestos obligaba a la organización a consultar los datos financieros sólo una vez al año, lo que generaba muchos inconvenientes en una industria volátil como es la petroquímica. De hecho, el costo de las materias primas no es predecible y los costos de cambio para los clientes son la ley. El largo proceso burocrático de elaboración de presupuestos, causado por los obstáculos para la recopilación de datos y las negociaciones internas, hizo que la empresa reaccionara con lentitud a los cambios del entorno externo. A pesar del arduo trabajo detrás de él, la gente rara vez lo usaba, ya que pronto se consideró obsoleto desde el punto de vista del mercado.

Eventualmente, utilizar los presupuestos como la única herramienta financiera impedía a los empleados tener una idea clara de cuál era la estrategia de la empresa, dificultaba una contabilidad de costos y un sistema de gestión de costos más relevantes y dificultaba la evaluación rápida de las propuestas de inversión.

1. Enumerar de forma razonada 3 herramientas de gestión que permitieron la sustitución del presupuesto tradicional y los motivos de su elección.

En primer lugar desarrolló un rolling forecast que actualizaba cada trimestre y pronosticaba de la forma más realista posible los próximos cinco trimestres. De este modo se evitaba la distorsión entre predicción y fijación de objetivos, permitiendo tomar decisiones basadas en información lo más objetiva posible.

En segundo lugar, implementó el balanced scorecard como herramienta de fijación de objetivos e incentivos. Esto le permitió controlar y gestionar el negocio, no solo los números, al incluir indicadores financieros y no financieros y vincularlos al mercado y a la creación de valor para el cliente.

En tercer lugar, diseñó un sistema de costeo ABC. Estos últimos cuentan con una enorme ventaja respecto de los sistemas tradicionales y los presupuestos, y es que permiten tomar decisiones. Los presupuestos muestran quién y en qué se gasta. En cambio, los sistemas ABC señalan por qué y para qué se gasta, con lo que es muy fácil reducir costos que no aportan valor.

Finalmente, se establecieron planes de inversión y estructuras para la delegación que permitieron agilizar la gestión y acercarla al cliente y al mercado.

1. Identifica 3 aspectos clave de la gestión que mejoraron respecto al presupuesto tradicional de la situación anterior.

En comparación con los presupuestos, el nuevo enfoque requería menos trabajo burocrático y garantizaba una acción más descentralizada.

Los pronósticos financieros continuos aseguraron un enfoque más simple que cortó la mayor parte del largo proceso necesario para los presupuestos. Además, no estaban correlacionados con el desempeño de los gerentes; por lo tanto, se eliminó la compensación entre precisión y factibilidad. Eventualmente, incluso si eran más simples, los pronósticos financieros continuos proporcionaron más confiabilidad, ya que eran más fáciles de actualizar y no estaban influenciados por el juego de los gerentes. Esto podría asegurar una reacción más rápida de la empresa a los cambios en el mercado.

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