Caso práctico grupal: Predicción de los gustos del consumidor con Big Data en Gap

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Caso práctico grupal: Predicción de los gustos del consumidor con Big Data en Gap

EQUIPO Nº16

Presentado por:

• Carlos Arturo Perez Rios Aguilar
• Fernando Andres Tarazona Coz
• Francisco Adrian Morales Gonzales
• Willy David Hancco Canahuiri

Asignatura: Direccion Comercial

Docente: Mtra. Maria del Pilar Costal Perez

Fecha: 4 de julio del 2022

DESARROLLO

1. Como director comercial de GAP, describe y explica los hitos más importantes que ha vivido la empresa durante su proceso de transformación digital. Reflexiona sobre la importancia y relevancia del momento, qué elementos estaban en su contra y a favor, ¿la competencia representaba alguna amenaza? Sobre todo, justifica si hoy en día hubieses tomado otra decisión, argumenta porqué sí o porqué no.

Se explicará el caso de manera cronológica y mencionando los eventos más importantes:

• GAP se funda en 1969
• En 1983, Millard Drexler fue nombrado CEO de GAP Inc.
• En 1983 GAP compra Banana Republic, marca de ropa orientada a un segmento de mercado más exclusivo
• En 1994 GAP crea Old Navy, marca de ropa orientada a competir con tiendas de descuento y al mercado masivo
• Old Navy llega a mil millones de dólares en ventas en sólo 4 años después de haberse fundado
• Para el año 2000, las ventas de GAP llegaron a los 14 mil millones de dólares
• Drexler, CEO de GAP desde 1983, deja el puesto en el año 2002 producto del declive en las ventas
• En 2008 GAP compra Athleta, marca de ropa deportiva
• En 2012 GAP compra Intermix, una marca de ropa de alta gama para mujeres
• GAP alcanza el pico de lo esperado en 1996 (cima de lo “cool”, de acuerdo con el business case)
• GAP venía con problemas de negocios desde el año 2000
• Peck asume como CEO de GAP a fines del 2014 (octubre 2014)
• Marcas como Zara y H & M se posicionan como competidores fuertes en el mercado norteamericano, sobre todo por sus procesos logísticos

• Cierre de algunas tiendas físicas de bajo rendimiento (200 en 2011, 175 en 2015 y 75 en 2016) producto de los resultados
• Incremento de preferencias del consumidor por las ventas online
• Los consumidores veían a las prendas básicas como desechables, por lo que buscaban menores precios
• Peck decide deshacerse de los directores creativos de la empresa, bajo el motivo de que se basaban más en instinto que en tendencias o algo más objetivo. Se le deba la responsabilidad a una sola persona
• Del 2015 al 2017 las ventas estaban con tendencia a la baja y Peck se encontraba batallando para revertir la situación
• Peck digitaliza el inventario de GAP y explica la idea de que la definición de la tendencia debería resolverse gracias a un equipo colaborativo y en base a la información (data) y preferencias del consumidor
• Se lanza Producto 3.0 con una serie de medidas, empezando con tomar decisiones en base a los datos de compras de los clientes
• Se empezó con el comercio digital y a tener un rastreo de los usuarios vía este medio para analizar preferencias y adelantarse o generar “recompras”
• Se dieron con la problemática que era muy difícil rastrear a los usuarios que iban a comprar de manera presencial
• La tendencia empieza a ser aceptada siempre y cuando esté conforme a la declaración de visión de la marca, de lo contrario no aparecía en la tienda
• Se cambió el proceso de operaciones, desde migrar la operación desde Asia hacia el Caribe (para que sea más rápido llevar el producto al usuario final), como comprando grandes cantidades de tela sólo de los productos que mayor rotación tenían (en base a los datos de compras)
• Redujo costos en marketing bajo la idea que el mejor marketing es el producto en sí.
• Empezó a negociar con Amazon para ver si GAP vendía a través de la plataforma y se encargaba de la distribución o si vendía todo a Amazon para que ellos se encarguen

• Para el 2017, las ventas en línea de GAP Inc. excedieron os 2.5 mil millones de dólares
• Amazon se convierte en el mayor vendedor de ropa en los Estados Unidos a fines del 2017

Elementos en contra:

GAP era una empresa con una estrategia muy fuerte diseñada ya hace 40 años y que había funcionado. Esta estrategia se basaba en tener directores creativos, que eran como los “dueños del producto” y estas personas se encargaban de marcar la tendencia y en base a lo que ellos decían se hacía la operación.

Este proceso hacia que cada prenda tomara tiempo en estar en la tienda, además de tener que sostener altos inventarios, que al final de cada temporada los obligaba a ofrecer altos descuentos con tal de poder desplazar el remanente de producto.

El modelo de GAP estaba basado en distribución y venta a través de tiendas físicas y los consumidores a partir del 2000 fueron migrando al comercio digital, cada vez con mayor fuerza. Incluso durante la permanencia de Peck como CEO, la ropa fue el producto más vendido en canales digitales, esto se transforma en mucho gasto de mantenimiento en tiendas físicas que no generan el retorno esperado y también perder clientes que ya se acostumbraron a los canales digitales.

Surge la moda rápida; entre las marcas más resaltantes fueron Zara y H&M (nuevos competidores), las cuales vinieron con un nuevo estilo para el mercado norteamericano, donde comprimieron las cadenas de suministro, ofreciendo prendas de moda de pasarela con muy buena oferta, afectando de una u otra forma el mercado de GAP.

El perfil del consumidor cambió y ahora preferían las prendas básicas de bajo costo bajo la percepción de que eran “desechables”. GAP era una tienda de ropa que marca la tendencia del “día a día”, por lo que ese era su mercado. Los precios de GAP no compiten con los precios de Zara o H & M, que eran competidores directos y con un modelo logístico que marca la ventaja competitiva (hablando de Zara). Con esto queda demostrado que la competencia sí representaba una amenaza.

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