Caso: resultados de un mal liderazgo

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Caso: “EL RESULTADO DE UN MAL LIDERAZGO”

Diagnosticar que sucedió en el proyecto, proponer recomendaciones de buenas prácticas para mejorar la gestión del equipo del proyecto en esa organización.

“El liderazgo es la clave para que una empresa, departamento o proyecto de cualquier ámbito funcione. Sin embargo, encontrar a personas que desarrollen su liderazgo de forma acertada en un equipo no es una tarea fácil. Muchos de los problemas derivan del desconocimiento o distintos puntos de vista sobre la definición del liderazgo.”

1. Identificación de conflictos

• Carla trabajó una propuesta del proyecto, reduciendo costo y tiempo, sin consultar y hacer partícipe a su equipo. Además, en la negociación recibió algunas indicaciones por parte del cliente que no trasladó a tiempo al equipo.
• La respuesta de Carla cuando Jorge le comentó sobre participar en la conferencia de cómputo para aprender muchas cosas útiles para el proyecto. Ante la negativa, Jorge no puso mayor empeño en su trabajo y se limitó a hacer únicamente lo que le correspondía.
• Diego intentaba asumir el liderazgo del equipo ya que Carla nunca lo empoderó ni lo presentó al grupo como líder del equipo. Además, frases como “tengo que hacer todo yo”, demostraban la falta de confianza y reconocimiento de Carla hacia el equipo.
• No se realizó la reunión de kick off del proyecto, el mismo contenía ambigüedades y vacíos.
• Carla tenía siempre otras prioridades (asistir a una comida de negocios, sus vacaciones en Europa, cena con su amigo) y exigía al equipo el 100% de su tiempo.
• Carla hablaba siempre de ella, sin incluir al equipo: “presenté una propuesta a un cliente muy grande”, “Se trata de un proyecto muy importante para mí”, “mi sueño se habrá hecho realidad”, “Lo que yo quiero es”; etc.
• El equipo, que desarrolló el proyecto, no asumió el liderazgo de cara al cumplimiento del objetivo, el mismo que estaba orientado en entregar el sistema en menos tiempo y a un menor costo.
• Carla tiene una mala actitud con los trabajadores de su empresa por ser autoritaria. Esto genera que no haya intercomunicación entre ella y su equipo de trabajo por temor a que los despidan.
• Carla se muestra despectiva ante las capacidades del grupo que formó para el proyecto.
• El grupo de trabajo no muestra respeto a su superior, sino que no estima en burlas y habladurías.
• Carla; por lo descrito es una persona egoísta, no es empática, no muestra una relación de trabajo productiva con el equipo, no planifica, no gestiona, no coordina ni monitorea el proyecto.

1. Recomendaciones de buenas prácticas

• Un líder proporciona herramientas y estímulos para mantener satisfecho y productivo a su equipo de proyectos. De haber llevado el curso Jorge se hubiera sentido muy motivado y comprometido con el proyecto. Se recomienda analizar un plan de incentivos al personal, puede ser en forma de capacitación o darles tiempos para sus asuntos personales.
• Carla debería revisar su estilo de liderazgo, a riesgo de que su compañía fracase. Podemos sugerir a Carla formar más líderes para hacer frente a los nuevos proyectos, así ella puede delegar responsabilidades con mayor tranquilidad.
• Un buen director de proyecto debe tener dominio de desempeño del equipo para lograr una propiedad compartida, un equipo de alto rendimiento y liderazgo. Podríamos sugerir un mentoring para Carla, con apoyo de expertos o gerentes de compañías similares, cuya experiencia y consejos pueden servirle para liderar su equipo. El mentoring ayudaría a trabajar en las habilidades blandas y duras de Carla, para generar en ella el liderazgo, teniendo en cuenta que ella ejerce diferentes roles en la empresa (dueña, encargada de mercadotecnia, contacto principal con los clientes y la supuesta líder de la empresa).
• La propuesta para el desarrollo del proyecto, se debe trabajar de manera conjunta con todos los integrantes del equipo, y así poder obtener diversos criterios que enriquezcan la propuesta; y transparentar la información respecto a las necesidades del cliente manifestadas en la negociación.
• Se recomienda que Carla participe y lidere el proyecto, involucrándose en las alternativas de soluciones que se plantean. Ante la ausencia de un líder, el equipo de todas maneras debe asumir un rol y asumir responsabilidades, siempre orientado al logro de los objetivos.
• Carla, al ser cabeza de su empresa debe ser más empática. El beneficio de esta característica es que se puede lograr mediante la práctica. Recomendamos charlas de confianza donde todos estén obligados a interactuar con la finalidad de que al repetir el mismo ejercicio se cree un círculo de confianza.
• Ante el contrato a plazos y presupuestos menores a los requeridos, se recomienda una reunión con los líderes de los equipos para una nueva planificación que determine ajustes qué se podrían realizar, hasta llegar a un acuerdo dentro de los plazos establecidos en el contrato y los estimados por el cliente.

1. Conclusiones

• Los equipos de proyectos de alto desempeño se asocian a la confianza, colaboración, empoderamiento y reconocimiento. Características que no se vieron en el caso estudiado.
• Estar bajo el mando de un superior implica respeto hacia este, sin embargo, cuando se ve un narcisismo por parte del líder, el personal debajo de este no muestra compromiso y se ve desligado.
• Guiar o liderar un equipo implica motivar, inspirar, por lo que no basta con las competencias técnicas, es necesario un dominio de desempeño del equipo. Los mejores directores del proyecto suelen tener las siguientes características: capacidad de liderazgo, habilidades de comunicación; habilidades interpersonales; manejo del estrés; habilidad para solucionar problemas, administración del tiempo. Los buenos líderes normalmente hablan en plural para referirse a lo que se hace: tendremos éxito, saldremos adelante, trabajemos en conjunto; esto para fomentar la propiedad compartida.
• Delegar no es solo repartir actividades o tareas. Para delegar, es necesario conocer muy bien a los integrantes del equipo, sus habilidades, capacidades y limitaciones. En función a estas características es posible asignar las tareas con mayor probabilidad de éxito. Además, delegar implica dar autoridad y permitir que las personas lleven a cabo las tareas asignadas con responsabilidad, ya qué cada uno se hará responsable de sus propios metas. Implica permitir tomar decisiones y realizar acciones para alcanzar los resultados esperados.
• En un proyecto, por muy bien planificado que esté, siempre se producirán cambios. Por ello es fundamental fijar desde el inicio los procedimientos para documentar y autorizar estos cambios, lo que requiere mucha comunicación entre el cliente y el jefe de proyecto y entre éste y su equipo.

BIBLIOGRAFÍA

• Ballón, M. L.-G. (2021). Dominio de desempeño del equipo del Proyecto - Semana 2. Escuela de Postgrado UTP, 22.
• Project Management Institute, I. (2021). Guia de los fundamentos para la dirección de Proyectos - 7ma Edición. Pennsylvania: Independent Publishers Group.

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