Caso: southwest operaciones eficiencia y eficacia

Análisis de contexto y definición del problema:

Southwest es una compañía exitosa durante 30 años que involucra diferentes factores dentro de su estrategia. Entre estos factores se pueden mencionar: bajos costos, puntualidad, calidad de servicio y trato al cliente. Además de una cultura arraigada en los empleados que le permitió diferenciarse del resto de los competidores. La disminución  de tiempos de abordaje se tradujo en una alta rotación de vuelos, lo que les permitió optimizar las operaciones. El anexo dos (2) en el caso demuestra que se enfocan tanto en eficacia como en eficiencia, ya que logran cumplir con el objetivo de prestar un servicio confiable y de rapidez a un bajo costo, utilizando los viajes cortos como fortaleza. En la tabla 1 se muestra que su ingreso por milla recorrida por cada pasajero, genera un ingreso similar al de sus competidores ($0,12/Millas) a pesar de poseer el promedio de ingreso por pasajero más bajo.

Tabla 1. Relación de recorrido e ingresos promedios por pasajeros

De igual manera, el anexo tres (3) muestra como el enfoque de la empresa está dirigido a una estrategia de eficacia, ya que presentan indicadores de puntualidad, quejas de clientes y equipaje averiado por encima de los valores de la industria, a tal punto que durante varios años consecutivos ganaron el premio de la triple corona, siendo la mejor aerolínea en estos tres aspectos. El anexo cuatro (4) y cinco (5) evidencia como han sido consecuentes a lo largo de la historia en prestar un servicio dirigido a la mayor cantidad de aeropuertos pequeños que pudiesen, logrando un alcance superior con menores tiempos de traslado, a diferencia de enfocarse en las grandes ciudades e interconectar, como hacen la mayoría de las aerolíneas. Es importante rescatar que para el 2000 estaban invirtiendo en tecnología para mejorar los procesos internos con un programa para sus gerentes llamado SWABIZ. Del anexo seis (6) se puede observar que son los segundos en la industria en vuelos programas y vuelos realizados. Con esta data se calculó el nivel de incidencia de las diferentes aerolíneas mostrando que Southwest tiene 99,3% de cumplimiento (solo un 0,7% de incidencia). Su competidor más cercano (Delta) presenta un porcentaje de cumplimiento de 97,3% lo que se traduce en una incidencia del 2,7%, casi cuatro veces más que la de Southwest. Los anexos siete (7), ocho (8) y nueve (9) corroboran el enfoque de la organización en prestar un excelente servicio al cliente con una filosofía de trabajo basada en sus integrantes y con programas de recompensa particulares. Todo esto, es lo que hace diferente a Southwest de sus competidores, dándole una ventaja competitiva dentro de la industria.

El resto de los anexos muestran los rendimientos financieros de Southwest y los competidores, en los últimos tres años (1998, 1999, 2000) y el último trimestre del año 2001. Se unificaron los anexos tomando como base el año 2000, en la siguiente tabla y se aprecia como los ingresos netos de Southwest son superiores a los de la competencia (11%); adicionalmente, sostiene una debilidad en el consumo de combustible y aceite, siendo el segundo en consumo (17%). En contra parte siendo el rubro de sueldos y salarios el que mayor incide en los gastos de la industria, Southwest con su filosofía de que todos pueden hacer cualquier función con tal de mejorar la operación, necesitan menos trabajadores por flota en comparación con sus competidores, según muestra en tabla 2.

Tabla 2. Rendimientos financieros para el año 2000 en la industria aeronáutica

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Todos los análisis de los anexos nos muestran como la empresa establece una estrategia operativa de efectividad enfocándose en el logro de sus objetivos y en la disminución de los costos. Realizando el análisis según la matriz de Terry Hill y clasificando el producto de Southwest como “una vaca”, se tiene que el objetivo corporativo era sobrevivir, una estrategia de mercadeo de segmentar, con elementos calificadores asociados al precio, velocidad y calidad de servicio; y como elemento ganador el precio. Dentro de las estrategias operativas, en el área de estructura la estrategia era de procesos y en el área de soporte la estrategia era de organización, entiéndase por organización la estandarización y sincronización de los procesos.

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