Chapter three: “Building Strategy Maps”

Chapter three: “Building Strategy Maps”

Cuando formulamos por primera vez el cuadro de mando integral a principios de los años 90, construimos el cuadro de mando estratégico a partir de una hoja de papel limpia. Dejamos que la historia de la estrategia emergiera a las cuatro perspectivas a través de inercias ejecutivas y talleres interactivos. Hemos analizado los cientos de cuadros de estrategia construidas desde entonces y hemos mapeado los patrones en un marco que llamamos mapa de estrategia. Un mapa de estrategia para un cuadro de mando integral hace explícitas las hipótesis de la estrategia. Cada medida de un cuadro de mando integral se inserta en una cadena de lógica de causa y efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los impulsores que conducirán a los resultados estratégicos. El mapa de la estrategia describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles para los clientes y financieros. Proporciona a los ejecutivos un marco para describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.

Un mapa de estrategia de cuadro de mando integral es una arquitectura genérica para describir una estrategia. A modo de ejemplo, el diagrama de la izquierda de la figura 3-1 ilustra la arquitectura de un mapa estratégico para una empresa de venta al por menor especializada en ropa de mujer. La lógica de causa y efecto de este diseño constituye las "hipótesis de la estrategia". La perspectiva "financiera" contiene dos temas - crecimiento y productividad - para mejorar el valor de los accionistas. La propuesta de valor en la perspectiva del cliente destaca claramente la importancia de la moda, el ajuste y una línea de productos complementarios para la estrategia de crecimiento.

Cuatro temas estratégicos de perspectiva interna -dominio de la marca, excelencia en la moda, aprovisionamiento y distribución, y la experiencia de compra- entregan la propuesta de valor a los clientes e impulsan el tema de la productividad financiera. El diagrama de la derecha de la figura muestra el mapa estratégico detallado y el Cuadro de Mando Integral de uno de los cuatro temas estratégicos: abastecimiento y distribución. El diagrama muestra cómo este tema afecta a los objetivos de los clientes en cuanto a la calidad y la disponibilidad de los productos que, a su vez, impulsan la retención de los clientes y el crecimiento de los ingresos. Dos procesos internos - el programa de gestión de la fábrica y el proceso de planificación de la línea - también contribuyen a estos objetivos.

El primero determina la calidad de las fábricas utilizadas para la fabricación del producto, y el segundo determina las cantidades, la mezcla y la ubicación. El mapa estratégico y el cuadro de mando para el tema del abastecimiento y la distribución definen la lógica del enfoque para mejorar el producto, la calidad y la disponibilidad. La relación causa-efecto en el mapa estratégico - y las medidas, objetivos e iniciativas en el cuadro de mando - constituyen la estrategia para este tema.

Los mapas de estrategia ayudan a las organizaciones a ver sus estrategias de una manera cohesiva, integrada y sistemática. Los ejecutivos a menudo describen el resultado de la construcción de este marco como "la mejor comprensión de la estrategia que jamás hayamos tenido". Y más allá de la simple comprensión, los mapas de estrategia proporcionan la base del sistema de gestión para aplicar la estrategia de manera eficaz y rápida.

El Cuadro de mando integral supera las limitaciones de los sistemas de medición puramente financieros al describir claramente los procesos de creación de valor y las funciones críticas de los activos intangibles. El cuadro de mando describe los múltiples vínculos indirectos necesarios para conectar la mejora de los activos intangibles de una organización -los últimos impulsores de las estrategias basadas en el conocimiento- con los resultados financieros y los clientes tangibles de la estrategia. La propuesta de valor para el cliente define el contexto de cómo los activos intangibles crean valor. Por ejemplo, si "la moda y el diseño" forman parte de la propuesta de valor para el cliente, entonces un activo intangible, como la habilidad de comercialización, es necesario para que la estrategia tenga éxito. Los temas estratégicos describen la "receta" para combinar los ingredientes intangibles de las habilidades, las tecnologías y el clima organizativo con los procesos internos, como el abastecimiento y la distribución, para crear resultados tangibles: lealtad del cliente, crecimiento de los ingresos y rentabilidad. De esta manera, el cuadro de mando integral proporciona el marco de medición y gestión de las estrategias basadas en el conocimiento.

STRATEGY IS A STEP IS A CONTINUUM

(LA ESTRATEGIA ES UN PASO ES UN CONTINUO)

La estrategia no es (o no debería ser) un proceso de gestión independiente. Existe un continuo que comienza en el sentido más amplio, con la misión de la organización. La misión debe traducirse de manera que las acciones de los individuos estén alineadas y apoyen la misión. Un sistema de gestión debe garantizar que esta traducción se haga de manera efectiva. La estrategia es un paso en un continuo lógico que mueve a una organización desde una declaración de misión de alto nivel hasta la labor realizada por los empleados de primera línea y de apoyo.

Si queremos construir una arquitectura consistente para describir la estrategia, debemos tener una forma consistente de posicionarla en relación con otros procesos de gestión. La Figura 3-2 presenta una visión de la estrategia que hemos encontrado efectiva en la práctica. La misión general de la organización proporciona el punto de partida; define por qué existe la organización o cómo una unidad de negocio encaja dentro de una arquitectura corporativa más amplia.

La misión y los valores fundamentales que la acompañan permanecen bastante estables a lo largo del tiempo. La visión de la organización pinta un cuadro del futuro que aclara la dirección de la organización y ayuda a los individuos a comprender por qué y cómo deben apoyar a la organización. Además, lanza el movimiento desde la estabilidad de la misión y los valores básicos hasta el dinamismo de la estrategia, el siguiente paso en el continuo. La estrategia se desarrolla y evoluciona a lo largo del tiempo para satisfacer las condiciones cambiantes que plantea el mundo real.

CREANDO LA VISIÓN Y VINCULÁNDOLA A LA ESTRATEGIA EN LA DIVISIÓN DE PROPIEDAD Y ACCIDENTES DE CIGNA

Gerry Isom aceptó la presidencia de la División de Propiedad y Accidentes de CIGNA en 1993, heredando una organización al borde del fracaso. Las pérdidas comerciales

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