Circuit Board Fabricators, Inc. analisis

Circuit Board Fabricators, Inc.

1. Descripción de la situación de la empresa.

Circuit Board Fabricators, Inc. (CBF) es un pequeño fabricante de placas de circuito ubicado en California. CBF trabaja en estrecha colaboración con empresas como Apple y Hewlett Packard para ayudar a crear tableros para productos nuevos. Debido a que CBF trabaja principalmente con prototipos, es importante que puedan producir productos de manera rápida y eficiente. CBF fabrica cuatro placas de circuito de tamaño estándar y gran parte de los procesos para hacer estas placas de circuitos se han automatizado. Inicialmente, la planta fue diseñada para hacer 1000 tablas por día cuando se ejecuta a tiempo completo cinco días a la semana.

Actualmente, la compañía solo ha podido producir alrededor de 700 tableros por día. El ingeniero de procesos de CBF insiste en que deben poder producir 1000 tableros por día. Para ayudar a entender y resolver el problema, CBF ha contratado a una empresa de consultoría externa.

Primero, lo que debe entenderse es el tipo de flujo de proceso que utiliza CBF: el tipo de flujo de proceso que utilizan es similar al proceso de la línea de ensamblaje. Esto se debe a que CBF tiene su línea de producción configurada en una secuencia específica de pasos, o pasos progresivos para unir el producto. Este proceso se denomina estructura de flujo de proceso de tienda por lotes. Procesan sus pedidos de esta manera en base al contrato típico de 60 tableros. Por el cual deben de realizar un plano de los tableros mediante diseño asistido por computadora por pedido que reciben. Actualmente, debido a defectos de fabricación, CBF está fabricando 75 tableros para poder cumplir con los pedidos ya que tienen pérdidas de hasta un 20%, debido a un 15% de rechazos en la inspección y 5% en la evaluación final.

        Actualmente su flujo del proceso es el siguiente:[pic 1]

1. Cálculo de la capacidad del proceso, con todos sus detalles en una tabla de Excel.

[pic 2]

1. Describir las causas raíces que impiden que se logre el objetivo de la empresa con ese proceso.  Indique las situaciones relevantes con hechos y datos.

La causa raíces están en:

• Cuello de botella en las operaciones de Limpieza y Recubrimiento donde la capacidad nominal de piezas es de 900 piezas.
• La cantidad de piezas que se pierden en la inspección que significan actualmente un 15% de la producción real que son 135 piezas.
• Las causas del rechazo en la prueba final que totalizan un 5% de la producción real que son 38 piezas.

1. El grupo debe compartir el caso con un profesional de operaciones, ajeno a la clase. Todos deben opinar por separado de la impresión recibida del intercambio de información con ese profesional, de cara al caso y sus implicaciones operativas.

La impresión que nos lleve con el señor xxxxxxxx, Director Gral. xxxxxxxxxxx.

Fue muy buena ya que nos habló del proceso de esta compañía, que siempre están haciendo ajuste para poder eficientizar el proceso y así cumplir con las necesidades de sus clientes.

Garcia: cuando esta empresa empezó se presentaron muchas situaciones, perdida de envase, del líquido de los componente etc. Pudimos lograr la estabilidad cuando fuimos identificando los errores y así pudimos ser lo que somos ahora.

Este caso (CBF) necesita sistematización de los procesos para mitigar la perdida y aumentar la producción.  

1. Recomendaciones de corto plazo para solucionar los inconvenientes. Con hechos y datos, deben plantear las acciones inmediatas que se podrían tomar, para mejorar el desempeño del proceso.

            Como medidas de corto plazo recomendamos:

• Añadir otro turno de 3 horas, pasando de 7.5 horas a 10.5 horas de producción, se lograría que la producción alcanzase una producción de 1,017 tableros, manteniendo las condiciones actuales:

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1. Recomendaciones de largo plazo. De igual manera, con hechos y datos, proponer cambios mayores al proceso de cara a retos futuros.

Como medidas de largo plazo recomendamos:

• Se realizan mejoras en los procesos de calidad que logren que los rechazos en inspección sean disminuidos de 15% a 5%, y el de rechazo en la prueba final de 5% a 2%, aumentando la jornada laboral de 7.5 a 9 horas diarias, se obtendría una producción de 1,005 tableros diarios.

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• Añadir 2 máquinas: 1 para el proceso limpieza y 1 para el proceso de recubrimiento, manteniendo las demás condiciones se lograría una producción de 1,454 tableros diarios.

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1. Recomendaciones para mejorar la productividad del proceso productivo.

Para mejorar la productividad del proceso productivo:

• Identificar los procesos que tienen oportunidades de mejora.
• Revisar la secuencia de los procesos si se pueden variar para obtener mejoras con reducción de tiempo y optimización de uso de espacio y tiempo.
• Verificar la planificación de los diferentes procesos.
• Revisión de los recursos necesarios para el manejo de cada proceso.
• Verificar si el proceso está bajo control de acuerdo a la planificación trazada.
• Hacer mediciones, seguimientos e implementar controles tanto para las maquinas como para los recursos humanos.
• Realizar medidas correctivas donde se encuentren no se esté trabajando de acuerdo a la planificación y lineamientos de calidad.

1. Reflexiones del caso: por cada integrante del grupo, que describa su impresión del trabajo con el caso, qué aprendió y cómo lo aprendió.    

Aprendizaje: Este caso lo hemos visto en varias ocasiones y en cada encuentro hay una nueva experiencia, al reflexionar sobre este caso nos ayuda a tomar decisiones. Esta empresa tiene una capacidad instalada de 1000 unidades por día, pero la poca vigilancia, la lentitud de los procesos, esto provoca un cuello de botella, la pérdida de tiempo en carga y descarga. El proceso es muy manual, esto conlleva a que se comentan muchísimos errores  

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