Coaching para el cambio de comportamiento

Coaching para el cambio de comportamiento

Marshall Goldsmith

Como líderes, predicamos el trabajo en equipo, pero a menudo nos excluimos de practicarlo, y aún más a menudo dejamos de mantener en nuestras organizaciones a gente responsable de demostrar el comportamiento asociado con vivir este valor (Goldsmith, 1996). Si todo el mundo, incluidos los altos directivos, reconoce este reto, ¿por qué es tan difícil para los líderes promover cambios entre aquellos cuya conducta pueden más fácilmente influir en sus informes directos?

Una de las razones es que los líderes, como la mayoría de la gente, quieren ser querido. Los líderes a menudo tienen miedo de que se enfrentan a la gente sobre el trabajo en equipo o el otro pobre sea ­ deficiencias conductuales (en contraposición a los problemas de rendimiento) hará que sean disgustaba. La paradoja es, los líderes se respetarían más, no menos, para la entrega de las malas noticias. Consultores externos proporcionan a menudo ser ­ entrenamiento conductual a los líderes, y los líderes por lo general aprecian la ayuda. Sur ­ encuestas muestran que la gente valora muy honesta retroalimentación, ya sea o no la retroalimentación en sí es positivo.

La naturaleza misma del proceso de revisión de desempeño representa gran parte del problema. Históricamente, en la evaluación de los demás, la mayoría de los gerentes se vieron obligados a jugar el papel de juez y, potencialmente, verdugo. El aire ­ consultor, por el contrario, se ve generalmente como una tercera parte objetiva que está proporcionando análisis, sugerencias, y la retroalimentación obtenida de múltiples fuentes. Una persona que recibe malas noticias de un consultor es más probable que separar el mensaje del mensajero que una persona oír las mismas noticias del gerente.

Afortunadamente, los líderes tienen a su disposición una ayuda valiosa ya en su lugar en muchas empresas-360 ° retroalimentación que conducen. Procesos diseñados cuidadosamente que incluyen retroalimentación de 360 ° puede permitir que un líder para practicar ser consultivo ­ entrenamiento conductual, a diferencia de simplemente ejercer un juicio personal. Los resultados pueden ser profundos, y no sólo para los jefes de departamento que evalúan a sus empleados de primera línea. El proceso de coaching ejecutivo puede ayudar a cualquier administrador cuyo trabajo involucra la interacción personal. De hecho, hombre mayor ­ equipos de gestión en algunas de las principales empresas-estadounidense del mundo Express, Avon, GE, Netscape, Nortel, y Texaco-uso 360 ° retroalimentación como parte de un proceso global para ayudar a alinear los valores corporativos y el comportamiento individual.

Antes de empezar

Aunque este proceso puede mejorar el comportamiento, que sin duda no resolverá todos los problemas de rendimiento. El proceso de coaching de comportamiento descrito en este capítulo se centrará sólo en el entrenamiento para el cambio de comportamiento, no en Strate ­ entrenamiento GIC, coaching de carrera, o cualquiera de los otros tipos de entrenamiento de ­ describe en este libro. Antes de empezar, pregúntese si alguna de las siguientes condiciones prevalece. Si es así, el coaching conductual puede ser una pérdida de tiempo.

La persona que está entrenando no está dispuesto a hacer un esfuerzo sincero de cambiar. Entrenamiento conductual sólo funcionará si el administrador que está entrenando está dispuesto a hacer el compromiso necesario.

La persona que ha sido cancelado por la compañía. A veces, las organizaciones están realmente sólo documentando un caso para deshacerse de alguien. Si ese es el caso, no te molestes en ir a través de este proceso.

La persona carece de las habilidades de inteligencia o funcionales para hacer el trabajo. Si un gerente no tiene la capacidad o la experiencia requerida, no esperes entrenamiento laboral para ayudar.

La organización tiene la misión equivocada. De coaching de comportamiento es un proceso de "cómo llegar allí", no un proceso "a dónde ir". Si la organización se dirige en la dirección equivocada, el coaching de comportamiento no lo hará cambiar de rumbo.

Empezando

Por otro lado, si usted está tratando con personas que tienen la voluntad y la ca ­ pacidad para cambiar su comportamiento, están operando en un ambiente que les da la oportunidad de cambiar, y trabajar para una organización que se dirige en la dirección correcta, este proceso va a funcionar; la naturaleza del propio proceso asegura su éxito. El enfoque Recomiendo implica ocho pasos:

Identificar los atributos del gestor usted está entrenando. Usted no debería tener que empezar de cero. En general, yo trabajo con mis clientes para desarrollar perfiles de liderazgo a medida, pero hay muchos inventarios útiles en el mar ­ KET (de Líder Global de Accenture del Futuro, Jim Kouzes y Barry Posner, el Centro para el Liderazgo Creativo, y otros) que puede ser de gran ayuda. Una vez que haya determinado el compor ­ ioral características de un gerente exitoso en una determinada posición, tales cosas como la accesibilidad a los colegas, el reconocimiento de los demás y escuchar ­ ing-gerente de pedir que si él o ella está de acuerdo en que estos son los tipos adecuados de comportamientos. Asegurar el acuerdo impulsará el compromiso con el proceso.

Determinar quién puede proporcionar retroalimentación significativa. Las principales partes interesadas pueden incluir informes directos, compañeros, clientes, proveedores, o los miembros del hombre ­ equipo de gestión. Luchar por una mezcla equilibrada que no apilar la cubierta a favor o en contra de la gerente, y obtener el acuerdo de que se trata de la ap ­ los colaboradores apro-.

Recoger la retroalimentación. Evaluación menudo se maneja mejor en un escrito, anónimo encuesta, elaborada por un tercero en un informe de síntesis y da directamente a la gerente que está siendo entrenado.

Analizar los resultados. Hable con el director sobre los resultados de las votaciones sus compañeros. El administrador puede optar por no revelar los comentarios de las partes interesadas individuales o puntuaciones numéricas. El punto es simplemente para dis ­ maldecir fortalezas y áreas clave del gestor de mejora.

Desarrollar un plan de acción. El resultado apreciado más útil-y de cualquier evaluación es un consejo específico. El desarrollo de "alternativas a tener en cuenta" (en lugar de los mandatos) no debería ser difícil. Si, para el examen ­ plo, usted le pidió al gerente para sugerir cosas que usted podría hacer para ser una apuesta ­ oyente ter, que probablemente recibirá una lista bastante buena, como por ejemplo:

No interrumpa la

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