Como Dar Retroalimentacion

10.4 ¿Cómo retroalimentar la evaluación de desempeño?

Es el momento más importante del proceso de evaluación y para algunas personas puede generar momentos de estrés, sobre todo cuando se comunican áreas de oportunidad. Es por eso, que la entrevista debe de planearse, tener claro los temas a tratar, tener un resumen de los comportamientos positivos y negativos para no perder el objetivo y facilitar el diálogo.

Algunos consejos para brindar la retroalimentación, son los siguientes:

• Establecer rapport para generar confianza y disminuir el nivel de estrés del evaluado.

• Realizar un resumen o minuta de la reunión.

• Empezar por los comportamientos positivos y después los negativos.

• Darle al empleado la oportunidad de brindar su opinión y dudas.

• Basarse en hechos y no emitir juicios.

• A menos que el evaluado haya obtenido una evaluación muy negativa, se recomienda cerrar siempre con un mensaje positivo.

Retroalimentación de información a los empleados

Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluación de desempeño son, con toda probabilidad, la actividad de mando que es objeto de más aversión. Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitúan al supervisor en una posición de experto respecto al desempeño de los empleados. Normalmente el trabajador suele reaccionar con cierta resistencia pasiva o claramente a la defensiva. Con razón los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho más fácil ignorarlas y esperar que se esfumen.

Usted puede facilitar esta tarea si aumenta la responsabilidad del trabajador en su propia evaluación de desempeño. Mientras que hay muchas maneras de lograr esta meta, aquí comparto un enfoque que me ha dado excelentes resultados.9 Un agricultor le puede pedir a un empleado que desarrolle cuatro listados para presentar durante la entrevista de evaluación: 1) áreas en las que el desempeño del trabajador es bueno; 2) áreas en las que el empleado ha mejorado recientemente; 3) áreas en las que el trabajador considera que a su supervisor le gustaría ver mejoras.

Esta técnica le permite al subordinado pensar en términos tanto de las expectativas sobre su propio desempeño como de las expectativas percibidas por su supervisor. Para que este enfoque dé resultados positivos el supervisor debe avisar al empleado que él también preparará las listas correspondientes sobre el desempeño del empleado. Aunque las personas prefieren no hablar con profundidad de sus debilidades, la mayoría prefiere señalar sus propias limitaciones en lugar de tener que asumir que otro lo haga.

Antes de entrar detalladamente al tema de la evaluación de desempeño, en la reunión debe prevalecer una atmósfera positiva y relajada. Es fundamental contar con un lugar sin distracciones o interrupciones. Cuando llegue el momento de hablar del desempeño, al empleado se le ha de pedir que comparta cada una de sus tres listados. Los supervisores deben escuchar con atención y tomar notas si fuera necesario, aunque no deben interrumpir al empleado salvo para plantear preguntas que puedan clarificar algún tema. El supervisor debe asegurarse de elogiar los puntos positivos del trabajador, aunque el trabajador ya los hubiera mencionado. Si el trabajador menciona uno de sus puntos débiles como un asunto a su favor, trate de comprender la perspectiva del empleado. Más tarde tendrá la oportunidad, cuando se trate de los puntos débiles, de compartir su perspectiva.

Algunos empleados son dados a criticarse a sí mismos con el propósito de evocar un cumplido o para tratar de reducir la importancia de la situación. Si el desempeño del empleado realmente es inferior, o no le gusta sentirse manipulado, puede preguntarle, "¿Qué lo hace pensar que su desempeño ha sido inferior en esta área?".

Durante este proceso se pueden clarificar aquellas áreas de tergiversación. Por ejemplo, un cuidador de terneros puede haber incorrectamente presumido que su procedimiento de inmunización era mal visto por parte de su supervisor, cuando el encargado estaba muy satisfecho con el desempeño del trabajador en esta faena.

En el mejor de los casos, el autoinforme del trabajador será completo y preciso. Una vez que el empleado ha compartido aquellos rasgos o comportamientos que deben cambiar, el supervisor debe cuidar no caer en el papel más tradicional, en el cual como jefe le comenta las faltas al subordinado. A su vez, el supervisor debe ser un oyente activo, ofreciendo apoyo y ayuda en el proceso .

Si el proceso ha funcionado correctamente, no habrá necesidad de que el supervisor comente muchos aspectos negativo. No obstante, se pueden presentar situaciones en las que esta técnica no se aplique bien. En estos casos, el supervisor tendrá que confiar principalmente en su propio conjunto de listas y hacer uso de una entrevista de evaluación de desempeño más tradicional.

Durante este proceso, una de las partes más esenciales de la conversación es el desarrollo de metas y objetivos con fechas de cumplimiento para la consecución de éstos. Más tarde será de crítica importancia el seguimiento para ver si estas metas se van cumpliendo en forma oportuna. Las metas deben ser difíciles pero asequibles, ya que metas demasiado ambiciosas están predestinadas al fracaso.

Hay una cuarta lista, tan crítica como las primeras tres. Además de pedirle al empleado a que prepare las listas ya mencionadas, el encargado le pedirá que venga preparado con una lista que conteste la siguiente pregunta: ¿Qué puedo hacer yo de forma diferente, como su supervisor, para que usted me ayude a cumplir mejor con mis responsabilidades?

Cuando se plantea de manera sincera, y cuando a los trabajadores se les da tiempo suficiente para poder preparar una respuesta reflexionada, esta pregunta puede mejorar significativamente el proceso de evaluación de desempeño. El planteamiento es tal que provoca en el trabajador el aporte de ideas genuinas. Esta pregunta no debe plantearse si el supervisor no está dispuesto a escuchar y a provocar cambios. La respuesta puede esclarecer áreas susceptibles de mejora en el trabajo en equipo, la organización y las relaciones interpersonales.

La razón por la que este enfoque de evaluación de rendimiento suele tener buenos resultados, es por que cuando un supervisor reconoce la necesidad de introducir cambios en su propio comportamiento, y actúa en consecuencia, también le facilitará al trabajador a realizar cambios positivos.

Cuando el empleado responde a esta cuestión, el supervisor necesita controlar la tendencia natural que quiere defender o explicar conductas pasadas. El supervisor, primeramente,

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