Creating Lean Culture

Parte 1

¿Qué es el Sistema de Administración Lean?

Principales Elementos de la Administración Lean

1

El Eslabón Perdido en Lean

El Sistema de Administración

A la mayor parte de las recetas para la producción lean les hace falta un ingrediente crítico: un sistema de administración lean para soportarla. Las prácticas de administración lean son igual a muchos otros aspectos de la manufactura lean: fáciles de entender, pero difíciles de ejecutar con consistencia. Este libro explica a detalle la diferencia entre la cultura de una empresa y su sistema de administración; proporciona un marco conceptual para detectar las diferencias entre las culturas de producción lean y de producción por lote y detalla las prácticas, herramientas y pensamientos para establecer la administración lean. Un sistema de administración lean sostiene y amplía los logros de la implementación de la producción lean. Las culturas lean crecen a partir de sistemas de administración lean robustos y este capítulo muestra cómo es que se logra ese crecimiento.

Desarrollo de una Cultura Lean

¿Qué es cultura? ¿Es real? ¿Debe estar entre los objetivos de su implementación lean? Para efectos de trabajo, consideremos a la cultura en una empresa como la suma de los hábitos de la gente con relación a la forma en la que realizan su trabajo. En las próximas páginas veremos varios ejemplos. Dado lo anterior, esa cultura debe ser “real” ¿correcto? Pues sí y no.

En lenguaje científico, la cultura es una construcción hipotética. Es decir que la cultura es una etiqueta o una idea; un concepto que inventamos para organizar y controlar lo que hemos visto o experimentado. Se dice que algo es real si cuenta con efectos observables. La cultura ciertamente encaja en esa idea. La gente habla de la cultura de su empresa como un motivo por el cual se puede o no hacer algo.

Los ponentes magistrales se refieren a la cultura de una empresa como algo que permite o inhibe el cambio o la resistencia. ¿Tendría una empresa que enfocar su cultura en sus esfuerzos por transformar sus procesos de producción en todos los puestos de trabajo (los de arriba y los debajo) relacionados con dichos procesos? ¡Sí claro! Pero eso sería un error.

La cultura no es un objetivo más importante que el aire que respiramos. Es algo que no debe ser el objetivo del cambio. La cultura es una idea que surge de la experiencia. Es decir que nuestra idea de la cultura de un lugar de trabajo o empresa es el resultado de lo que allí experimentamos. De esta forma, la cultura de la empresa es el resultado de su sistema de administración. La premisa de este libro es que la cultura es crítica y que para cambiarla, tiene que cambiar su sistema de administración.

Así que en lo que hay que enfocarse es en el sistema de administración, en objetivos que se puedan ver, tales como el comportamiento de los líderes, las expectativas específicas, las herramientas y rutinas prácticas. Los sistemas de producción lean facilitan lo anterior, porque expresamente enfatizan procesos definidos y utilizan controles visuales.

No espere más – ¡Empiece ya!

No espere al “trabajo real”, a los cambios físicos de una implementación lean por hacer, antes de poner atención a la implementación del sistema de administración. Su implementación lean depende de ello para sobrevivir. Véalo de esta manera: en las conversiones exitosas de producción en masa a producción lean empezando de cero, no más del 20 por ciento del esfuerzo tiene que ver con los clásicos cambios físicos: “lo que ves es lo que obtienes”. Crear nuevos layouts para establecer flujo, comenzar la señal de jalón, desarrollar formas para meter la producción en ritmo, etc. Una versión avanzada de una implementación inicial también incluiría características tales como métodos visuales de seguimiento de la producción, juntas de arranque y trabajo estandarizado desplegado en las estaciones de trabajo. Pero todo ello apenas le llevará a un nivel del 20 por ciento cuando mucho y con el poder remanente, la posibilidad de decepciones ante los cambios que ha implementado y el desencanto en los resultados que el nuevo sistema produce. Esto podría llevarlo a concluir que la producción lean realmente no encaja en su modelo de negocio, cultura o industria, o alguna explicación similar.

Bueno, pues por supuesto que una producción lean que solamente lleva un avance del 20 por ciento no va a estar aun bien aceitada. Porque usted no ha logrado mas que la quinta parte más fácil del proceso. El 80 por ciento restante del tiempo y esfuerzo necesarios está constituido por las tareas que son menos obvias y mucho más demandantes. Después de que el equipo de diseño / implementación termina y avanza a lo que sigue, aún queda pendiente un reordenamiento muy diferente y más sutil. Como líder, su vida experimenta muchos cambios: la información en la que necesita confiar, sus hábitos de trabajo profundamente arraigados, sus rutinas diarias y hora tras hora y la manera como concibe la administración del trabajo y la productividad. Es necesario transformar todo esto y más para que su implementación lean tenga éxito a largo plazo.

Quizá haya escuchado una y otra vez que lean es una odisea. Es cierto, pero el verdadero viaje comienza después de reordenar el piso de producción. La mayor parte de la aventura es interna, una calibración y ajuste mentales a un mundo lean. En este viaje usted aprende y se impone el mismo tipo de apego disciplinado al proceso que ahora espera de los obreros al seguir su trabajo estandarizado. A medida que sigue el viaje aprende a enfocarse en el proceso en su sistema con una intensidad casi obsesiva. Aprende a tener confianza en que los resultados llegarán por sí solos cuando tenga ya el proceso bajo control.

Sin este trabajo interno, el resultado más común de la implementación lean es el reforzamiento de viejos hábitos y formas de pensar. Como con cualquier sistema, cuando el proceso lean arranca, de repente aparece una serie de problemas. Sin un sistema de administración lean implementado para apoyar los arreglos físicos, se deja que la gente dependa de sus viejos trucos para burlar el sistema, usando atajos que se conocen al dedillo para salir del problema. Esto es cierto tanto para los líderes como para los operadores. Es un sendero que rápidamente te aparta de una conversión lean exitosa. Peor aún, una vez que te has dado cuenta de tu error, es una lucha cuesta arriba para convencer a la gente de que la cosa va en serio esta vez y de que ahora sí te vas a apegar al cambio. Muchas veces el resultado simplemente es un layout distinto. El prometido sistema lean se convierte en

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