Lean Manufacturing

Lean Management: una alternativa altamente competitiva

Lluís Cuatrecasas

Presidente del Instituto Lean

Decía en mi artículo dedicado a la importancia de la operativa en flujo, que el sentido común nos empuja a gestionar los procesos productivos, elaborando los productos en grandes lotes, con máquinas de gran capacidad y un fuerte nivel de automatización. Y me preguntaba, si era ésta la mejor manera de funcionar. Ahora veremos que no solamente no lo es, sino que ni siquiera es la más competitiva, aunque el mundo ha estado operando así durante un siglo, hasta que el lean management ha demostrado lo contrario.

Así pues y, como expusimos en el citado artículo, es mucho más eficiente operar en flujo, un flujo real, estable e ininterrumpido, con las operaciones directamente conectadas y con el producto avanzando en pequeñas cantidades (e, incluso, una sola unidad). Todo ello conduciría a eliminar los distintos tipos de desperdicio que la gestión lean trata de erradicar y, en definitiva, elevaría la competitividad de los procesos.

Veamos pues, por qué esta forma de operar permite alcanzar un nivel de competitividad mucho mayor, en todos los aspectos que engloba este concepto.

La clave de toda implantación en flujo lean, es lograr que el flujo discurra de forma regular e ininterrumpida y que el producto, sean materiales, personas, documentación, o lo que sea, avance de forma estable al ritmo deseado del takt time. Si ello se consigue, superando las dificultades que vayan apareciendo, se habrá facilitado enormemente lograr una verdadera implantación lean.

Para hacer relmente posible esta regularidad en el flujo, admitiremos la existencia de puntos intermedios con una cantidad limitada de stock, en forma de supermercados o FIFOs. Este stock o buffer es, en efecto, importante, ya que siempre habrá puntos en el flujo, en los que el ritmo puede alterarse fácilmente y, este stock, puede permitir que el producto fluya sin problemas, una vez rebasados tales puntos. Se trata de una buena solución para aquellas situaciones en que las dificultades para lograr un flujo regular sean excesivamente elevadas, sobre todo al inicio del cambio al lean management. El objetivo, desde luego, es que exista el menor número posible de buffers y que éstos contengan la menor cantidad de producto.

Contrariamente a todo lo anterior, las implantaciones tradicionales de producción en masa, operan basándose en una disposición funcional de los procesos (los conocidos talleres, en el ámbito industrial), con puestos independientes, vinculados mediante grandes cantidades de stock. Los defensores de esta forma de operar, dicen que el stock facilita que el proceso no pare, incluso cuando alguna de las operaciones del mismo tiene problemas (por ejemplo, una máquina averiada en un taller) y, por tanto, se facilita que la productividad aumente al máximo.

2

Y es verdad, desde luego. Pero esta forma de trabajar genera muchos desperdicios (que, precisamente, se eliminan operando en flujo), además de que el stock implica unos costes propios elevados y, sobre todo, permite esconder los problemas de una mala implantación, y que la operativa no se detenga, pese a tales ineficiencias, lo que da una falsa sensación de productividad.

¿Qué no es fácil operar como propone el lean management? Nadie ha dicho que lo sea; habrá serias dificultades que superar, especialmente por la costumbre de operar de una manera bien distinta que, además, es mucho más fácil. Por esto, la producción tradicional se ampara en las implantaciones funcionales cargadas de stock, argumentando que ello facilita la productividad. Ahora sabemos que ello supone emplear la táctica del avestruz, ya que esta supuesta productividad es poco competitiva. Ocupémosnos ahora del por qué de la mayor competitividad de la operativa lean.

La competitividad de las empresas, sea cual sea el sector en el que operan, es fundamental para su supervivencia en el mercado. Pero la competitividad depende de cómo se halle gestionada la empresa y sus procesos.

Los procesos desarrollados en una organización empresarial han de reportar el máximo valor para sus clientes. Pero tan importante como esto, es que ello se logre con el mínimo consumo de recursos (coste), ajustándose al máximo a los requerimientos de los clientes (calidad) y con la mayor rapidez de respuesta posible (tiempo). Concretando con mayor detalle, las exigencias de la competitividad son:

. Calidad asegurada

. Productividad

. Bajos costes

. Respuesta rápida

. Variedad en la gama de productos y servicios

. Flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda

Los sistemas tradicionales de gestión (aplicados desde inicios del siglo XX), hacen énfasis en la producción a gran escala de productos y servicios, tratando de lograr la máxima productividad y costes mínimos por medio de economías de escala. La operativa en grandes series permite, desde este punto de vista, elevadas productividades, pero a cambio de:

» Elevados volúmenes de producción (que se ha de vender), para reducir los costes en base a a las economías de escala. Pero estos bajos costes solo serán aparentes, si no logra vender todo el lote y al precio previsto

» Poca flexibilidad, pues se produce operando al máximo de capacidad (no más, tampoco menos), lo que no da margen para ajustar el ritmo a la demanda

» Niveles elevados de stock, pues cada operación maximiza independientemente su productividad, lo que genera desequilibrios y, por tanto, stock. La operativa en grandes lotes, moviendo el producto en lotes asimismo grandes, constituyen nuevas formas de stock.

3

» Respuesta (muy) lenta. Así por ejemplo, supongamos un lote de 1.000 uds. en un proceso, cuyo tiempo de ciclo es de 1 min. Por unidad. Cada unidad se podría entregar en un minuto, pero al mover el producto por lotes, cada unidad se entregará a los 1x1.000 = 1.000 minutos (casi 17 horas).

» Un nivel de calidad incierto y costoso: la obsesión por la productividad en los puestos que procesan, llevan a atrasar el control de calidad al final, lo que genera costes de reproceso y retrasos.

Por ello este modelo de gestión se ajusta mal a los criterios de competitividad, ya que se caracteriza por:

...