Crecimiento De La Empresa

Las empresas, necesariamente, deben transitar por diferentes etapas de desarrollo a medida que crecen. Muchas veces estas etapas son muy peligrosas, incluso más que la etapa inicial.

Por lo general, el éxito o fracaso de el emprendimiento reside en el desarrollo de un producto o servicio diferenciado que se ha destacado en un mercado competido y ha obtenido la suficiente demanda para triunfar y arrastrar a la empresa hacia arriba.

Y cuando la empresa abandona sus comienzos y se va haciendo adolescente, habitualmente, se encuentra con temas conflictivos porque se produce una descompensación o desequilibrio en su estructura. La empresa comienza, primero lenta y suavemente a hacer agua por todos lados. Por un lado surgen problemas con la gente, que no encuentran el modo adecuado de responder a las nuevas necesidades de la empresa. Esto por supuesto, incluye al CEO (Chieff Executive Office o principal responsable de las decisiones en una empresa) .

Por otra parte, las finanzas se presentan requiriendo capital para financiar el crecimiento lo cual enfrenta a la dirección ante la necesidad de tomar decisiones al respecto. Lo inadecuado de la infraestructura frente al creciente volúmen de operaciones se hace sentir.

El CEO, va llegando a un estado de saturación mental y a una condición física cada vez más vulnerable, producto de pretender acompañar el crecimiento de la compañía con un crecimiento en sus horas de trabajo. Esta circunstancia pone en un alto nivel de riesgo toda la operación, e incluso la vida de la empresa y la salud del empresario.

Es tan visible desde afuera como imposible de ver desde los ojos del CEO, por lo general, producto de una visión estratégica seriamente alterada por el crecimiento de las operaciones en el nivel táctico, que han absorbido totalmente la capacidad de “pensar” del líder.

Este fenómeno no se encuentra únicamente en las empresas jovenes. Se hace presente cada vez que la empresa se encuentra en la nebulosa de inflexión entre la empresa que era y la que necesita ser conforme a las circunstancias. Es decir, que una compañía sana y con crecimiento constante, convive con la nebulosa del desequilibrio en su infraestructura y en sus recursos.

La gente

La importancia de la gente en la etapa de crecimiento de una empresa, es una de las variables más importantes a dilucidar para mantener con vida a la organización. Este tema quedó pendiente en la nota anterior porque requiere más atención de la que muchos emprendedores le otorgan, y es necesario exponerlo en su amplitud conceptual.

Como dijimos anteriormente, cuando la compañía es adolescente y está paladeando el éxito, las luces de un imaginario tablero de comando comienzan a encenderse sutilmente y gradualmente a enloquecerse con el correr de los días afectando seriamente la operatividad.

El síntoma, no fácil de detectar sin pagar un alto precio, va anunciando su presencia solapadamente. Las necesidades de la compañía comienzan a exceder las habilidades de sus primeros empleados.

Una empresa de 200 empleados tiene requerimientos operativos diferentes que una de 100, o de 50, o de 20 o de 5. Esto significa que en cada caso, se necesitan diferentes capacidades, conocimientos y habilidades en los empleados, y a veces un ejecutivo de más edad y experiencia para ponerse al frente de la empresa.

A menudo, ni el CEO ni los empleados pueden responder adecuadamente a la nueva situación. El CEO es quien primero debe adaptarse al cambio que se ha operado en la empresa para dirigir luego el cambio organizacional, algo que no siempre es sencillo de hacer y por lo general requiere de ayuda profesional externa y de la incorporación de directivos bien formados y con experiencia.

Uno de los errores más comunes del CEO o del emprendedor es no contratar ejecutivos del nivel adecuado en esos momentos. En muchos casos, considera que la remuneración para un ejecutivo de alto nivel es demasiado alta para ser soportada por una compañía joven. Sin embargo, no contratar a gerentes profesionales durante la fase de crecimiento rápido es hacer una falsa economía.

Es importante aprender cómo contratar gente que no pueda pagar. Es muy diferente contratar a un gerente de ventas que sepa cómo crear, mantener y ampliar una red de distribución sólida que ascender a su mejor vendedor a esa posición.

Esto último es el error que más he visto cometer por los CEOs de las empresas Pyme. Y debido a que un buen vendedor no necesariamente tiene las condiciones de liderazgo y la capacidad de planeamiento que requiere la posición, la empresa logra en un solo movimiento, perder un excelente vendedor y obtener un mal gerente de ventas.

Otro de los errores más frecuentes se cometen, cuando se inclinan por incorporar un manager

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