Cómo designar el pensamiento Transformado Airbnb desde un inicio fallido a un negocio de mil millones de dólar

Cómo designar el pensamiento Transformado Airbnb desde un inicio fallido a un negocio de mil millones de dólar

En 2009, Airbnb estaba cerca de pasarse. Como tantas nuevas empresas, que habían puesto en marcha, pero apenas nadie se diera cuenta. Los ingresos de la compañía fue flatlined en $ 200 por semana. División entre tres fundadores jóvenes que viven en San Francisco, esto significó cerca de las pérdidas indefinidas en el crecimiento cero. Como todo el mundo sabe, los inversores de riesgo buscar empresas que muestran gráficos de palo de hockey, y de acuerdo con el co-fundador Joe Gebbia, su compañía tuvo un gráfico muslo horizontal. El equipo se vio obligado a un máximo de sus tarjetas de crédito.

Está bien para hacer cosas que no cambian de escala

En el momento, Airbnb era parte de Y Combinator. Una tarde, el equipo estaba estudiando detenidamente sus resultados de búsqueda de listados de Nueva York con Paul Graham, tratando de averiguar lo que no estaba trabajando, por qué no estaban creciendo. Después de pasar tiempo en el sitio de utilizar el producto, Gebbia tuvo una realización. “Nos dimos cuenta de un patrón. Hay cierta similitud entre todos estos 40 anuncios. La similitud es que las fotos aspirados. Las fotos no eran grandes fotos. Las personas estaban usando sus teléfonos con cámara o el uso de sus imágenes de sitios clasificados. En realidad no fue una sorpresa que las personas no estaban reserva de habitación porque no podía ver siquiera realmente qué es lo que está pagando para “.

Graham desechó una solución completamente no escalable y no técnica al problema: los viajes a Nueva York, alquilar una cámara, pasar algún tiempo con los clientes listado de propiedades, y sustituir la fotografía de aficionados con bellas imágenes de alta resolución. El equipo de tres hombres agarró el próximo vuelo a Nueva York y actualizar todas las fotos amateur a bellas imágenes. No había ningún dato para respaldar esta decisión en un principio. Ellos simplemente fueron y lo hicieron. Una semana más tarde, los resultados fueron en: la mejora de las imágenes se duplicaron los ingresos semanales de $ 400 por semana. Esta fue la primera mejora financiera que la empresa había visto en más de ocho meses. Sabían que estaban en lo cierto.

Este fue el punto de inflexión para la compañía. Gebbia compartió que el equipo creía inicialmente que todo lo que hacían tenían que ser 'escalable'. Fue sólo cuando ellos mismos dieron permiso para experimentar con cambios no escalables a los negocios que salieron de lo que llamaron el 'punto más bajo de la tristeza.'

“Hemos tenido esta mentalidad de Silicon Valley que había que resolver problemas de una manera escalable porque esa es la belleza de código. ¿Derecha? Se puede escribir una línea de código que puede resolver un problema para un cliente, 10.000 o 10 millones. Durante el primer año de la empresa, que estaba sentado detrás de la pantalla del ordenador tratando de codificar nuestro camino a través de los problemas. Creíamos que esto era el dogma de cómo se supone que para resolver los problemas en Silicon Valley. No fue hasta nuestra primera sesión con Paul Graham en Y Combinator en el que básicamente ... la primera vez que alguien nos dio permiso para hacer cosas que no son escalables, y fue en ese momento, y nunca lo olvidaré porque cambió la trayectoria del negocio”

¿Por qué los diseñadores necesitan ser las 'Paciente' para construir mejores productos

La experiencia de Gebbia con fotografías que actualicen demostró que el código por sí sola no puede resolver todos los problemas que tienen los clientes. Mientras que las computadoras son de gran alcance, no sólo en la medida que el software solo se puede lograr. empresarios de Silicon Valley tienden a sentirse cómodos en sus papeles como jinetes de teclado. Sin embargo, ir al encuentro de los clientes en el mundo real es casi siempre la mejor manera de disputar sus problemas y encontrar soluciones inteligentes.

Gebbia pasó a compartir la forma de una experiencia escolar inicial de diseño también dio forma a su pensamiento sobre el desarrollo del cliente, “Si estábamos trabajando en un dispositivo médico, iríamos hacia el mundo. Nos gustaría ir a hablar con todas las partes interesadas, todos los usuarios de ese producto, médicos, enfermeras, pacientes y entonces tendríamos ese momento epifanía donde nos establecerá en la cama en el hospital. Nos gustaría tener el dispositivo se aplica a nosotros, y nos sentábamos allí y sentir exactamente lo que se siente al ser el paciente, y fue en ese momento cuando se empieza a ir ajá, eso es realmente incómodo. Hay probablemente una mejor manera de hacer esto.”Esta experiencia empujó Gebbia para hacer 'ser un paciente un valor fundamental de su equipo de diseño.

El deseo de ser siempre el paciente se siente inmediatamente por todos los nuevos miembros del equipo. “Todo el mundo hace un viaje en su primera o segunda semana de la empresa y luego documentarla. Tenemos algunas preguntas estructuradas que las que responden y luego en realidad compartimos de nuevo a toda la empresa. Es muy importante que todos en la empresa sabe que creemos en esto tanto, vamos a pagar para que se vaya hacer un viaje en su primera semana “.

Deja que la gente ser piratas

Mientras Airbnb es impulsado de datos, no dejan que los datos de los empujan alrededor. En lugar de desarrollar de manera reactiva a la métrica, el equipo a menudo comienza con una hipótesis creativa, implementa un cambio, revisa cómo afecta el negocio y luego repite el proceso.

Gebbia acciones, "no estoy seguro de cómo los datos es útil si usted no tiene una escala significativa para probarlo en contra. Puede ser engañoso. La forma en que hacemos las cosas es que si tenemos una idea para algo, que ahora especie de construir en la cultura de esta idea que está bien hacer algo que no se escala. Uno va ser un pirata, se aventura en el mundo y obtener una pequeña pepita de prueba, y vuelve y nos dice la historia que ha encontrado ".

miembros individuales del equipo en Airbnb hacen pequeñas apuestas sobre las nuevas características, y luego medir si hay un significativo retorno de la apuesta. Si hay un pago, envían más piratas en esa dirección. Esta estructura fomenta que los empleados tomen medidas, riesgos productivos en nombre de la empresa que puede conducir al desarrollo de nuevas e importantes características. Permite Airbnb se mueva rápidamente y continuamente encontrar nuevas oportunidades.

Estamos tratando de crear un ambiente donde la gente puede ver un atisbo de algo y, básicamente, tirar dinamita en él y hacerlo estallar para convertirse en algo más grande de lo que nadie podría haber imaginado.

Todo el mundo aprende a enviar el día uno

Como parte del proceso de incorporación en Airbnb, la compañía alienta a nuevos empleados para enviar nuevas funciones en su primer día en la empresa. Se les gana sus piernas del mar y muestra que las grandes ideas pueden venir de cualquier parte. Este enfoque produce resultados de maneras inesperadas. Por ejemplo, un diseñador de Airbnb se le asignó lo que parecía ser la pequeña tarea de reevaluar la función de “estrella”. En el producto original Airbnb, los usuarios podrían propiedades 'estrella' para añadirlos a una lista de deseos - una característica básica. Gebbia cuenta la historia:

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