Departamento Control de Gestión Frutícola Olmué Spa Control de Gestión

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Frutícola Olmué Spa

Control de Gestión

Antes de todo se hace imprescindible entregar una definición clara de lo que es Controlar, el cual significa guiar las acciones para que los resultados finales coincidan o superen los deseados. Así, se dice que una actividad “está bajo control” cuando su desarrollo está orientado y constantemente ajustado, con la intención de alcanzar un objetivo previsto. Del mismo modo el Control de Gestión, en la actualidad, se establece como uno de los sistemas esenciales que permite a la alta dirección de una empresa guiar las actividades para la obtención de sus objetivos, con el aprovechamiento óptimo de los recursos de la organización; además de ser la solución integradora de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones.

De lo anterior se puede obtener que el Control de Gestión incluye dos herramientas íntimamente relacionadas, que son la planificación de las actividades y recursos y el control de los mismos. Otros objetivos específicos del Control de Gestión se resumen en lo siguiente:

• Informar
• Coordinar los esfuerzos
• Evaluar
• Motivar

La información base del sistema de Control de Gestión debe reunir una serie de características para que sea útil y podemos destacar las siguientes:

• Unidad de medida definida y estable
• Información real
• Periódica
• Comparable y fiable
• Coherencia con la política empresarial

Tal como se menciona anteriormente el Control de Gestión sirve para alcanzar los objetivos propuestos por la organización y para ello, deben definirse dichos objetivos previamente. Por lo tanto, el diseño de un sistema de Control de Gestión debe tomar siempre como punto de mira la estrategia corporativa de una empresa. Es requisito indispensable que la estrategia este formalizada por escrito, ya que no basta que este en la cabeza de la alta dirección, sino que esta sea capaz de transmitirla y recogerla en un sistema de Control de Gestión, ya que en el sistema de Control de Gestión participan todos los responsables y los sistemas de la empresa y por lo tanto debe estar por escrito y consensuado.

Por otro lado, se hace necesario mencionar que el presupuesto es parte esencial del sistema de Control de Gestión, ya que éste tiene la enorme ventaja que permite homogeneizar todas las variables y objetivos de cada uno de los programas y actividades de la empresa. También es definido como un medio de acción empresarial que permite dar forma explícita a decisiones y planes en términos económicos.

Por último, cabe destacar que para un óptimo desarrollo del control dentro de una empresa se hace preciso contar con un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) ya que éste ha de poner en evidencia, de forma sintética, las informaciones precisas y solo las precisas para poder observar, desde un primer momento, donde se encuentran las desviaciones y, por lo tanto, los problemas. En donde las representaciones numéricas de los datos han de ir acompañadas de representaciones graficas que resulten significativas.

Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI):

El Balanced Scorecard, fue creado por Robert Kaplan y David Norton y publicado en su libro “The Balanced Scorecard” en 1992. Los autores los definen como una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la visión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Hoy en día, gran parte de los directivos no disponen de un procedimiento para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. El CMI les permita vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

El Cuadro de Mando Integral debe transformar la Visión y la Estrategia de la Empresa en objetivos e indicadores tangibles, estos a través de un equilibrio perfecto entre las perspectivas externas de accionistas y clientes, e internas de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. Es por esto que ésta herramienta se fundamenta y se elabora tradicionalmente en torno a cuatro perspectivas fundamentales:

1. Perspectiva Financiera: Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI.

• Negocio en fase de Crecimiento: (Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento) Objetivo financiero, Porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
• Negocio en fase de Sostenimiento: (Siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan excelentes rendimientos sobre el capital invertido, se espera que estas empresas mantengan su cuota de mercado existente y quizás lo incremente de un modo de año en año) Objetivo financiero, Relacionado con la rentabilidad expresado por medio de la utilización de medidas relacionadas con los ingresos contables, como los beneficios de explotación y el margen bruto
• Negocio en fase de Cosecha: (No requieren inversiones importantes solo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades) Objetivo financiero, Aumentar al máximo el retorno del cash flow, expresado por medio el cash flow antes de la depreciación y reducir las necesidades de capital circulante.

1. Perspectiva del Cliente: En la perspectiva del cliente del BSC, los directivos identifican los segmentos de clientes y del mercado, en los que competirá la compañía, y las medidas de la actuación de la empresa en esos segmentos seleccionados para satisfacer al cliente. Grupo de indicadores genéricos:

• Cuota de mercado
• Incremento de clientes
• Adquisición de clientes
• Satisfacción de clientes
• Rentabilidad de los clientes

Indicadores (genéricos) para la propuesta de valor a los clientes:

• Los atributos de productos y/o servicios
• La relación con los clientes
• Imagen y prestigio

1. Perspectiva de Procesos Internos: En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos identifican los procesos críticos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

1. Perspectiva de Formación y Crecimiento: La cuarta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento de largo plazo. En los cuales se identifican las capacidades de la organización, clima laboral, cultura, y activos de la información. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del CMI revelaran grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procesos: al mismo tiempo, mostraran que será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto.

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