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Departamento de Motores Especiales - Austin Chapman


Enviado por   •  2 de Julio de 2017  •  Informe  •  946 Palabras (4 Páginas)  •  1.514 Visitas

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1. Octógono

ENTORNO EXTERNO

Competidores agresivos: General Electric, Westinghouse

Cambio en el mercado: mayor poder de negociación del Cliente.

ESTRATEGIA

Principal fabricante de productos para la industria.

Líder en la fabricación de motores pequeños estándar y especializados.

Contar con infraestructura especializada y distribuida por las principales ciudades de EEUU.

División especializada en la fabricación de motores estándar y motores especiales.

SISTEMA DE DIRECCIÓN

Sistema de pago: 40% de los obreros de producción de motores especiales trabajan bajo incentivos.

Sistema laboral: Los departamentos de producción tienen 1 solo turno de trabajo; a excepción de 3 operaciones que tienen medio turno adicional.

Política de costos: reducción de costos de fabricación de motores estándar y motores especiales.

ESTRUCTURA FORMAL

1 Director General para la División de Motores pequeños.

1 Director para el Departamento de Motores Estándar

1 Director para el Departamento de Motores Especiales

1 Jefe de Control de Producción en el Departamento de Motores Especiales

4 Asistentes para el Jefe de Control de Producción de motores especiales.

400 Obreros de producción en el Departamento de Motores Especiales

SABER

Especialistas en la fabricación de motores pequeños estándar y motores pequeños especiales.

Infraestructura y colaboradores especializados en la fabricación de motores pequeños estándar y motores pequeños especiales.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Allen Dowd: Reactivo al problema.

Herb Matson: Reactivo al problema, delega trabajos y deja planificar y actuar a su equipo.

Andy Sullivan: Reactivo, no sabe delegar, no sabe informar, absorbente con el trabajo.

ESTRUCTURA REAL

Herb Matson: 19 años de trayectoria en la empresa, 3 puestos de trabajo ejecutivos.

Andy Sullivan: 23 años de trayectoria en la empresa, 3 puestos de trabajo operativo y 3 puestos de trabajo ejecutivo.

No existe planificación ni trabajo en equipo en Control de producción.

MISIÓN EXTERNA

Incremento en el volumen de ventas de motores especiales, de $3.9 M en 1980 a $10.5 M en 1984

Compromiso con el cliente bajo debido a las fechas de entrega sin cumplir y el continuo aplazamiento de fechas; esto ha originado varias quejas de clientes.

Riesgo potencial de pérdida de clientes.

VALORES DE DIRECCIÓN

Herb Matson: Preocupado por su equipo y el trabajo de ellos (reuniones semanales de seguimiento y planificación con los miembros de su equipo).

Andy Sullivan: No sabe distinguir la situación crítica. Callado, no pide apoyo ni comunica sus problemas. No delega el trabajo y falta de comunicación con su equipo.

MISIÓN INTERNA

Promueve mejora de sueldos para sus trabajadores.

Se promueve línea de carrera en sus trabajadores.

Prepara talleres y escuelas técnicas para sus trabajadores.

No existe reglas claras, objetivas y medibles en la evaluación del personal y la política de ascenso.

ENTORNO INTERNO

Los obreros forman parte del sindicato nacional de trabajadores eléctricos.

El compromiso de algunos trabajadores es baja, ya que

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