Departamento de Motores Especiales - Austin Chapman
Enviado por Torosito • 2 de Julio de 2017 • Informe • 946 Palabras (4 Páginas) • 1.514 Visitas
1. Octógono
ENTORNO EXTERNO
Competidores agresivos: General Electric, Westinghouse
Cambio en el mercado: mayor poder de negociación del Cliente.
ESTRATEGIA
Principal fabricante de productos para la industria.
Líder en la fabricación de motores pequeños estándar y especializados.
Contar con infraestructura especializada y distribuida por las principales ciudades de EEUU.
División especializada en la fabricación de motores estándar y motores especiales.
SISTEMA DE DIRECCIÓN
Sistema de pago: 40% de los obreros de producción de motores especiales trabajan bajo incentivos.
Sistema laboral: Los departamentos de producción tienen 1 solo turno de trabajo; a excepción de 3 operaciones que tienen medio turno adicional.
Política de costos: reducción de costos de fabricación de motores estándar y motores especiales.
ESTRUCTURA FORMAL
1 Director General para la División de Motores pequeños.
1 Director para el Departamento de Motores Estándar
1 Director para el Departamento de Motores Especiales
1 Jefe de Control de Producción en el Departamento de Motores Especiales
4 Asistentes para el Jefe de Control de Producción de motores especiales.
400 Obreros de producción en el Departamento de Motores Especiales
SABER
Especialistas en la fabricación de motores pequeños estándar y motores pequeños especiales.
Infraestructura y colaboradores especializados en la fabricación de motores pequeños estándar y motores pequeños especiales.
ESTILOS DE DIRECCIÓN
Allen Dowd: Reactivo al problema.
Herb Matson: Reactivo al problema, delega trabajos y deja planificar y actuar a su equipo.
Andy Sullivan: Reactivo, no sabe delegar, no sabe informar, absorbente con el trabajo.
ESTRUCTURA REAL
Herb Matson: 19 años de trayectoria en la empresa, 3 puestos de trabajo ejecutivos.
Andy Sullivan: 23 años de trayectoria en la empresa, 3 puestos de trabajo operativo y 3 puestos de trabajo ejecutivo.
No existe planificación ni trabajo en equipo en Control de producción.
MISIÓN EXTERNA
Incremento en el volumen de ventas de motores especiales, de $3.9 M en 1980 a $10.5 M en 1984
Compromiso con el cliente bajo debido a las fechas de entrega sin cumplir y el continuo aplazamiento de fechas; esto ha originado varias quejas de clientes.
Riesgo potencial de pérdida de clientes.
VALORES DE DIRECCIÓN
Herb Matson: Preocupado por su equipo y el trabajo de ellos (reuniones semanales de seguimiento y planificación con los miembros de su equipo).
Andy Sullivan: No sabe distinguir la situación crítica. Callado, no pide apoyo ni comunica sus problemas. No delega el trabajo y falta de comunicación con su equipo.
MISIÓN INTERNA
Promueve mejora de sueldos para sus trabajadores.
Se promueve línea de carrera en sus trabajadores.
Prepara talleres y escuelas técnicas para sus trabajadores.
No existe reglas claras, objetivas y medibles en la evaluación del personal y la política de ascenso.
ENTORNO INTERNO
Los obreros forman parte del sindicato nacional de trabajadores eléctricos.
El compromiso de algunos trabajadores es baja, ya que
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