Desarrollo organizacional.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

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 “Recopilación de Información y Diagnóstico inicial  de SOLGAS”

Grupo 2

Integrantes:

• Milla Huerta, Leslie Samantha                        20144113A
• Olaya Cruz, Luis Alexander                                20140168F
• Raymundo Saravia, Jhon Bruno                        20140128D
• Verastegui Álvarez, Edgar Waldo                        20144051F
• Ysidro Peña, Mauro Jesús                                 20140128D

Curso: Desarrollo Organizacional

Docente: Ing. Ma. Sedano Santiago, Inocente

Sección: GP133 – U

Fecha de entrega: 12 de octubre del 2016

1. – I

1. Introducción

1.1 Historia de SOLGAS

Está ubicada en Ventanilla (La pampilla); dentro de esta se  realizan diversas operaciones como descarga, almacenamiento y envasado de GLP. Además cuentan con una SAP. La planta tiene más de 60 años (planta de almacenamiento de GLP y envasado), catalogada como instalación Portuaria especial, ha estado cambiando de dueño en los últimos años, pasando de ser de España a Chile hace poco más de un mes.

Cultura de la empresa: Enfocada hacia la seguridad, pues es una planta de alto riesgo por el manejo de material especial, cuentan además con documentos normativos como: MAPRO, reglamento interno, etc. Se archivara posteriormente por correo.

Sobre la empresa:

Personal: 22 en producción, 20 en administración apróx.turnos de 8 horas (referencial).

Supervisor de mantenimiento: Roger Chanca (1 año trabajando en Solgas)

Supervisor de mantenimiento: Cristian palomino, enfocado en la seguridad en la OPIP (oficina de protección e instalación portuaria.

Problemas:

Principalmente ocurren como emergencias.

La empresa tiene problemas de comunicación. Como en cualquier otra empresa, se maneja o manejaba un eslogan: "Se gestiona lo que se comunica". Se realiza capacitaciones, comités de planta, seguridad, etc.

Existe un "desfasaje" entre el reglamento dado por el Sistema de Gestión Portuaria y el Plan de emergencia.

Indicadores que manejan:

En mantenimiento:

- Ejecución de mantenimientos preventivos (al 100% actualmente)

- Cantidad de mantenimientos correctivos (inferior al 5%)

En Sistema de Gestión:

- Consumo de agua, energía eléctrica, residuos.

En despacho:

-Tiempo de atención de sistemas.        

1.2 Misión

1.3 Visión

1.4 Organigrama

1.5 Documentos normativos

2. Instrumentos para la Recopilación de información

Para realizar un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor en DO debe apoyarse en la información reunida mediante diversas herramientas. La recolección de datos consiste en obtener información de diferentes áreas de la organización. El análisis posterior de los datos se realiza para organizar y examinar la información recopilada y contestar a las interrogantes que surgen respecto a los diversos procesos de la organización (comunicación, actividades, funciones de los miembros del grupo, liderazgo, autoridad, etc.). Esta información permite descubrir las causas de los problemas organizacionales, así como identificar pautas para el desarrollo futuro de la empresa. Después se procede a retroalimentar a los miembros del grupo gerencial con la información obtenida y a continuación se transmite a los demás integrantes de la empresa. La retroalimentación involucra a administradores y empleados, quienes de manera activa interpretan los datos y realizan las acciones consecuentes.

2.1 Planeación de la información recopilada

Algunas de las preguntas clave que se pueden plantear en esta etapa son las siguientes:

•  ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?

•  Dentro del sistema, ¿cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio?

•  ¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles?

•  ¿Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la organización? •  ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?

•  ¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?

2.2 Recopilación de la información

En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:

1. Cuestionarios.

2. Entrevistas.

3. Observación.

4. Información documental (archivo).

5. Grupos de enfoque (focus group).

6. Conversación informal (café) con el jefe.

7. Collage y dibujos.

2.3 Modelos del cuestionario

A continuación se presentan las preguntas seleccionadas para los cuestionarios utilizados en la recolección de datos. Se diseñaron 3 tipos de cuestionarios destinados a diferentes áreas: área gerencial, área administrativa y área operativa. Las preguntas se basan en los modelos de cuestionarios presentados por Rafael Guízar (2013).

• ÁREA GERENCIAL

Se han planteado las siguientes preguntas para los trabajadores del primer nivel

• ¿Se delega autoridad y responsabilidades en los niveles inferiores de la organización? Comente
• ¿La gerencia cuenta con asesoría administrativa? Comente
• ¿Considera adecuada la coordinación con los gerentes y jefes de otras áreas?
• ¿La gerencia define la política (guías, estrategias) de la organización? Comente
• ¿La gerencia evalúa los resultados de su área? Comente
• ¿Se han formulado planes y objetivos por escrito? ¿Los conoce el personal? Comente

• ÁREA ADMINISTRATIVA

Se han planteado las siguientes preguntas para los trabajadores del nivel medio

• ¿Están definidos por escrito los procesos y procedimientos del área? Comente
• Cuando se presenta un problema, ¿Cuenta con el apoyo de su jefe inmediato? Comente
• ¿Cómo considera la relación con su jefe?
• ¿Se mantiene un espíritu de equipo en la organización? Comente
• ¿Le comenta a su jefe alguna problemática observada? Comente
• ¿Fluye adecuadamente la información a través de los diferentes canales de comunicación dentro de la organización? Comente

• ÁREA OPERATIVA

Se han planteado las siguientes preguntas para los trabajadores del nivel operativo

• ¿Conoce a fondo el trabajo que debe desempeñar? Comente
• Cuando ingresó en la organización, ¿le dieron programas de orientación (inducción)? Comente
• ¿Cómo considera el estilo de supervisión de su jefe?
• ¿Se lleva a cabo un programa de calificación de méritos? Comente

3. Diagnóstico inicial

3.1 Modelo del cambio planeado de Faria Mello

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello  presenta el modelo del cambio planeado  que se divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. Como se muestra en la fi gura 3.4, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del estable- cimiento del contrato.  Es una especie de subfase del contacto.  Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello  (1995:13) señala: “Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”. Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto?  Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consultor  y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del consultor.

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