Diamond Chemicals PLC (A): El Proyecto Merseyside

Diamond Chemicals PLC (A):

El Proyecto Merseyside

A última hora de la tarde de enero de 2001, Frank Greystock le dijo a Lucy Morris: "Nadie parece estar satisfecho con el análisis hasta el momento, pero los cambios sugeridos podrían acabar con el proyecto". Si proyectos sólidos como este no pueden pasar por alto las pirañas corporativas, la compañía nunca se modernizará ".

Morris fue gerente de la planta de Diamond Chemicals en Merseyside Works en Liverpool, Inglaterra. Su controlador, Frank Greystock, estaba discutiendo un proyecto de capital que quería proponer a la alta gerencia. El proyecto consistió en un gasto de £ 9 millones para renovar y racionalizar la línea de producción de polipropileno en la planta de Merseyside con el fin de compensar el mantenimiento diferido y aprovechar las oportunidades para lograr una mayor eficiencia de producción.

Diamond Chemicals estaba bajo la presión de los inversores para mejorar su desempeño financiero debido a la desaceleración económica mundial y la acumulación de acciones ordinarias de la empresa por parte de un conocido asaltante corporativo, Sir David Benjamin. Las ganancias por acción habían caído a £ 30 a fines de 2000 desde alrededor de £ 60 a fines de 1999. Morris creía que era el momento oportuno para obtener fondos de la sede corporativa para un programa de modernización para el Trabajo de Merseyside, al menos ella tenía así lo creía, hasta que Greystock le presentó varias preguntas que habían surgido recientemente.

PRODUCTOS QUIMICOS Y POLIPROPILENO DE DIAMANTE

Diamond Chemicals, un importante competidor en la industria química mundial, fue un productor líder de polipropileno, un polímero usado en una variedad extremadamente amplia de productos (que van desde productos médicos hasta películas para empaque, fibras de alfombras y componentes de automóviles) y es conocido por su resistencia y maleabilidad. El polipropileno fue tasado esencialmente como una mercancía.

La producción de pellets de polipropileno en Merseyside comenzó con propileno, un gas refinado recibido en vagones tanque. El propileno fue comprado en cuatro refinerías en Inglaterra que lo producían en el curso del refino de petróleo crudo en gasolina. En la primera etapa del proceso de producción, polimerización, el gas propileno se combinó con un diluyente (o disolvente) en un recipiente de gran presión. En una reacción catalítica, el polipropileno precipitó al fondo del tanque y luego se concentró en una centrífuga.

La segunda etapa del proceso de producción combinó el polipropileno básico con estabilizadores, modificadores, rellenos y pigmentos para lograr los atributos deseados para un cliente en particular. El plástico acabado se extruyó en pellets para su envío al cliente.

El proceso de producción de Merseyside era antiguo, semicontinuo en el mejor de los casos, y, por lo tanto, más alto en contenido de mano de obra que las plantas más nuevas de la competencia. La planta de Merseyside fue construida en 1967.

Diamond Chemicals produjo polipropileno en Merseyside y en Rotterdam, Holanda. Las dos plantas eran de idéntica escala, edad y diseño. Los gerentes de ambas plantas informaron a James Fawn, vicepresidente ejecutivo y gerente de Intermediate Chemicals Group (ICG) de Diamond Chemicals. La compañía se posicionó como un proveedor para clientes en Europa y Medio Oriente. El personal de análisis estratégico estimó que, además de numerosos pequeños productores, siete competidores principales fabricaban polipropileno en la región de mercado de Diamond Chemicals. Sus plantas operan a varios niveles de costo. El Cuadro 1 presenta una comparación de tamaños de plantas y costos indexados.

EL PROGRAMA DE CAPITAL PROPUESTO

Morris había asumido la responsabilidad de los trabajos de Merseyside solo 12 meses antes, luego de un rápido ascenso desde una posición de ingreso de ingeniero de turnos nueve años antes. Cuando asumió la responsabilidad, emprendió una revisión detallada de las operaciones y descubrió oportunidades significativas para mejorar la producción de polipropileno. Algunas de estas oportunidades se derivaron de la postergación del mantenimiento durante los cinco años anteriores. En un esfuerzo por mejorar los resultados operativos de las Obras, el gerente anterior tenía gastos de capital limitados solo a los más esenciales. Ahora, lo que había sido rutinario y diferible se estaba volviendo esencial. Otras oportunidades surgieron de la corrección del diseño anticuado de la planta de manera que ahorraría energía y mejoraría el flujo del proceso: (1) reubicación y modernización de las áreas de descarga de vagones cisterna, lo que permitiría agilizar el flujo del proceso; (2) reacondicionamiento del tanque de polimerización para lograr presiones más altas y, por lo tanto, mayor rendimiento; y (3) renovar la planta de compuestos para aumentar el rendimiento de la extrusión y obtener ahorros de energía.

Morris propuso un gasto de £ 9 millones en este programa. Sin embargo, toda la línea de polimerización tendría que cerrarse durante 45 días y, como la planta de Rotterdam estaba operando cerca de su capacidad, los clientes de Merseyside comprarían a los competidores. Greystock creía que la pérdida de clientes no sería permanente. Los beneficios serían un menor requerimiento de energía1 así como un rendimiento de fabricación 7% mayor. Además, se esperaba que el proyecto mejorara el margen bruto (antes de la depreciación y el ahorro de energía) de 11.5 por ciento a 12.5 por ciento. El grupo de ingeniería en Merseyside tenía mucha confianza en que se realizarían las eficiencias.

Merseyside produce actualmente 250,000 toneladas métricas de pellets de polipropileno al año. Actualmente, el precio del polipropileno promedió £ 541 por tonelada para la mezcla de productos de Diamond Chemicals. La tasa impositiva requerida en los análisis de gastos de capital fue del 30 por ciento. Greystock descubrió que las instalaciones de la planta a reemplazar se habían depreciado por completo. Los nuevos activos podrían depreciarse de forma acelerada2 durante 15 años, la vida útil esperada de los activos. El aumento del rendimiento requeriría un aumento único del inventario de trabajo en proceso igual en valor al 3 por ciento del costo de los bienes. Greystock incluyó en el primer año de su pronóstico "costos preliminares de ingeniería" de £ 500,000, que se había gastado durante los nueve meses anteriores en estudios de eficiencia y diseño de la renovación. Finalmente, el manual corporativo estipuló que los costos generales se reflejarán en los análisis del proyecto a una tasa del 3.5 por ciento del valor en libros de los activos adquiridos en el proyecto, por año.3

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