Diferencia Cultural En El Comercio Internacional

Los negocios internacionales son diferentes porque los países son diferentes. Esta afirmación nos enfoca inmediatamente al entrenamiento transcultural para hacer negocios internacionales. Y entendemos por entrenamiento transcultural como el entendimiento sobre la manera en que las diferentes culturas entre los países y al interior de los mismos pueden determinar la práctica de los negocios. En esta época de comunicaciones globales, de rápida transportación y mercados mundiales, cuando la era de la aldea global parece estar a la vuelta de la esquina, es fácil olvidar lo diverso que son las culturas.

Los occidentales, en general, y los estadounidenses, en particular, concluyen rápidamente que, ya que la gente de otras partes del mundo también viste jeans, escucha música popular de Occidente, come en Mcdoanld’s y bebe Coca Cola, también acepta los principios básicos de la cultura occidental (o estadounidense). Pero esto no es cierto. Muchos de los “militantes islámicos” que protestan contra las tropas norteamericanas en Irak y los que blanden un arma contra ellas, visten jeans, pero ciertamente no muestran ningún amor hacia los valores americanos.

Japón es un caso típico, donde la sociedad moderna respeta la tradición de los principios de organización y administración de empresas, en las que prima la lealtad a la empresa, el empleo vitalicio y las relaciones recíprocas con los proveedores. Y es en este país en el que se patentiza mejor el entrenamiento transcultural.

En 1996 el principal accionista de Mazda, la Ford Motor Company de Estados Unidos, designó como director a Henry Wallace, un escocés. Eso significó un pequeño temblor en el Japón. Nada menos que un extranjero dirigiendo a una de los fabricantes automotrices más innovadoras del Japón.

Mazda como muchas compañías japonesas, tenía una organización y administración regido por los valores y principios tradicionales japoneses. La compañía honraba la práctica del empleo vitalicio. Los ascensos internos eran resultado de un consenso, y se hacía énfasis en la armonía y en la renuencia a crear discordia dentro del grupo administrativo. Mazda también había entablado relaciones duraderas, al estilo familiar, con una red extensa de proveedores locales.

El temblor que provocó tal designación se basaba en el hecho de que el extranjero quebrara toda esa estructura tradicional.

Transcurrido 18 meses después de su ingreso a Mazda, Wallace perfeccionó su desempeño, diluyendo primero, los temores a que haría cambios y aplicaría la forma y el estilo de administrar de las empresas occidentales. Respetó el empleo vitalicio, la red de proveedores se mantuvo, solo se eliminó algunos proveedores que ofrecían precios más altos que la competencia. Centró la atención en la eliminación de algunos modelos poco lucrativos en el proceso de fabricación, y enfatizó el marketing y la investigación de mercados.

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