Dirección de la Mercadotecnia

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA CENTROAMERICANA

Maestría en Dirección Empresarial

Caso de Estudio II

Asignatura:

Dirección de la Mercadotecnia

Catedrático:

Javier Matute

Presentado Por:

Cinthya Zelaya   21543007

San Pedro Sula, 23 de mayo de 2016

Caso de Estudio II

Del caso de estudio - Burberry - que se encuentra adjunto, subir archivo que contenga los siguientes análisis:

1. Análisis MOA de las condiciones de Burberry antes de la gestión de R.M Bravo.

Clientes:

• El ejército británico en la primera guerra mundial
• Numerosas Celebrities
• Aventureros conocidos
• Políticos
• Aviadores
• Aeróstatas
• Expedicionarios famosos
• Realeza Británica
• Entornos Minoristas

Competidores:

• Polo Ralph Lauren
• Giorgio Armani
• Coach
• Gucci

Colaboradores:

• Empresas con licencia que diseñaban, fabricaban y distribuían los artículos con el nombre de Burberry.

Compañía:

• Thomas Burberry fundó en 1856 a Burberry en Basingstoke, Inglaterra.
• En 1955, Great Universal Stores adquirió Burberry

Contexto:

• En la década de los setenta, los japoneses habían descubierto el tartán icono de la marca y la dirección de la GUS accedió a comercializar bajo licencia la marca en Japón a través de Mitsui y Sanyo.
• Los mayoristas vendían a distribuidores no autorizados, que a su vez vendían los artículos a precios, a canales y a lugares sin ningún respeto por la imagen de la marca.
• La marca había perdido gran parte de su exclusividad y en el Extremo Oriente se realizaba un porcentaje desproporcionado de las ventas, que alcanzaba el 75%.

1. Cuál era la segmentación prevaleciente en esta época previa a R.M Bravo.

R// entornos minoristas, poco coherentes con su propuesta de calidad. Su base de clientes se componía principalmente de hombres mayores y turistas asiáticos.

1. Del análisis anterior identifique cual es el principal problema al que tenía que enfrentar. Explique claramente al menos 5 razones, citando, para justificar la razón, elementos que aparecen en el caso.

• El precio, el diseño, y la calidad de los artículos empezaron a sufrir variaciones en los diferentes mercados locales, en parte porque la empresa ejercía un control limitado de las firmas con licencia. (pag.2)
• El “comercio paralelo” comenzó a ser una práctica común, particularmente en Asia. (pag.2)
• La marca había perdido gran parte de su exclusividad y en el Extremo Oriente se realizaba un porcentaje desproporcionado de las ventas, que alcanzaba el 75%. (pag.2)
• La empresa se enfrentaba a una serie de cuestiones estratégicas y estructurales, aunque seguía siendo rentable, la calidad de los ingresos era mediocre. (pag.2, párrafo 5)
• La empresa no solo carecía de una visión coherente, sino también de la disciplina necesaria para una firma de artículos de lujo. (pag.2, párrafo 6)

1. Explique las acciones tácticas (precio, plaza, distribución y producto) que empleó R.M Bravo para incrementar el desempeño de Burberry.

Precio:

• Se centraron en un nivel de precios particular y un segmento en especial.
• Bravo y su equipo habían revisado una gran parte de los antiguos contratos de licencia para frenar las inconsistencias en precio.
• Los precios se habían incrementado para reflejar el nuevo posicionamiento de la marca; los márgenes brutos alcanzaban el 56% en comparación con el 47% del año 2000.

Plaza:

• En 2002 la empresa disponía de 3.162 puntos de venta en todo el mundo, que incluían 434 centros comerciales y 2.728 tiendas especializadas.
• Burberry gestionaba más de 132 establecimientos en propiedad, que incluían las nuevas tiendas de Londres, Barcelona y Nueva York. Estas tiendas se diseñaban para mostrar la gama entera de artículos, exponer la visión de la empresa y actuar como un campo de pruebas de nuevos conceptos y diseños.

Distribución:

• Burberry ejercía un control completo en la distribución de los artículos.
• La empresa adopto medidas para controlar mejor la distribución, adquiriendo empresas distribuidoras, finalizando relaciones o renegociando los contratos existentes.

Producto:

• El nombre de la empresa cambio de Burberry’s a Burberry y se crearon un nuevo logo y un nuevo packaging.
• Bravo contrató a un nuevo equipo de diseñadores para que re diseñara los artículos tradicionales de Burberry y extendieran la imagen a una nueva gama de artículos.
• Burberry disponía de tres colecciones principales: ropa femenina, ropa masculina y accesorios.
• Sobre los artículos sin licencia, Burberry ejercía un control completo, desde el diseño a los proveedores, la fabricación y la distribución.
• Bravo y su equipo habían decidido ampliar la cartera de marcas con Prorsum, como una manera de reforzar el nuevo posicionamiento de Burberry en el mercado de lujo.
• Los productos de Prorsum estaban hechos a mano partiendo de tejidos innovadores y reflejaban el tipo de calidad y de detalles que se asocian a la alta costura.
• Las extensiones de productos se consideraban una parte clave del plan de crecimiento de la empresa. Burberry planifico el lanzamiento de Burberry Brit, una nueva línea de perfume en un frasco con el diseño de tartán.

1. Haga un cuadro comparativo en el que muestre de qué elementos estratégicos (MOA, Segmentación, targeting, posicionamiento) surgen las decisiones tácticas anteriores.

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