Diseño de estrategias internacionales

El diseño de estrategias internacionales se basa en la interacción entre las ventajas comparativas de los países y las ventajas competitivas de las empresas. Estas dos ventajas determinan la respuesta a las dos principales preguntas en estrategia internacional:

1. ¿Dónde debe la cadena de valor añadido puede romper las fronteras?

2. ¿En qué actividades funcionales debe una empresa concentrar sus recursos?

Las respuestas a estas dos preguntas se ven afectados por las ventajas comparativas y competitivas. La ventaja comparativa, a veces conocido como ventaja de localización específica, influye en la decisión de dónde fuente y el mercado. Está basada en el menor costo de un factor (mano de obra, por ejemplo) en un país con respecto a otro, favoreciendo las industrias que utilizan este factor intensiva-mente. La ventaja competitiva, a veces conocido como ventaja específica de la empresa, influye en la decisión de cuáles son las actividades y tecnologías a lo largo de la cadena de valor añadido de una empresa debe concentrar sus inversiones y recursos de gestión en, en relación a otras empresas de su sector.

El concepto de la cadena de valor añadido se desarrolla con el fin de analizar la posición competitiva de la empresa en una industria global. En la primera sección se desarrolla el uso de la cadena de valor añadido para la estructuración de la decisión de asignación estratégica. La segunda sección se vuelve a desarrollar el concepto de ventaja comparativa, una cadena de producción internacional para que los países se deriva de las diferencias en los costes de los factores. Las secciones tercera y cuarta ilustran el uso de la cadena de valor añadido como herramienta para delinear la interacción de las ventajas comparativas y competitivas mediante el análisis de los cambios en la economía mundial. A partir de este análisis, tres modos genéricos de la competencia internacional surgen.

La lógica del modelo especifica comúnmente dos tipos de estrategias genéricas. El primero es característico de las empresas de un sector altamente competitivo en el que los productos tengan una calidad similar. En estos sectores, las estrategias tienden a orientarse bajo costo con el fin de o bien aumentar los márgenes o precios más bajos. El peligro de esta última estrategia, por supuesto, es que las empresas al mismo tiempo reducir los precios de antic-pación de escala o experiencia economías, resultando en la competencia feroz. En las industrias menos competitivas, las empresas siguen ingresos orientados a estrategias de diferenciación de sus productos. Rivalidad, físicamente o psicológicamente productos diferenciadores también derrama de nuevo en la competencia de precios, ya que los productos se enfrentan invariablemente competencia de sustitutos aproximados.

Una aplicación de la cadena de valor añadido en este contexto se basa en la

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