Diseño del producto y selección del proceso — Servicios

Capítulo

[pic 1]Diseño del producto y selección

del proceso — Servicios

Bosquejo del capítulo

Naturaleza de los servicios, 142

Empresas de servicios y servicios internos Una visión contemporánea de la gerencia de servicios Clasificación operacional de los servicios, 144 Diseñar organizaciones de servicio, 146 Estrategia de servicio: enfoque y ventaja Estructurar el contacto de servicio: matriz de diseño de un sistema de servicios, 150

Usos estratégicos de la matriz Esquema del servicio y prevención de fallas, 15 3 Tres diseños de servicio contrastantes, 156 El método de línea de producción El método de autoservicio El método de atención personalizada Garantías de servicio como impulsores del diseño, 160 Caso: Centro de copiado Kinko’s, 163 Caso: El cambio de AOL a tarifas fijas, 165

Términos clave

Paquete de servicios Servicio con base en instalaciones Servicio con base en el sitio Cliente

Grados alto y bajo de contacto con el cliente Enfoque en servicios Matriz de diseño de un sistema de servicio

Esquema del servicio Poka-yoke Garantías de servicio

Direcciones www

Nordstrom Department Stores        Marriott International, Inc.

(http://www.nordstrom-pta.com)        (http://www.marriot.com)

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I ALGUNA VEZ SE HA QUEDADO EN ESPERA UN

largo rato al llamar por teléfono, teniendo que soportar una tonadilla musical y preguntándose por qué hace negocios con una compañía que ya lo ha transferido de sitio en sitio seis veces y aún no ha respondido su pregunta, no se le haga raro: el servicio telefónico al cliente suele ser pésimo.

Tom Peters, experto en temas gerenciales y autor de En busca de la excelencia, telefoneó a 13 firmas para formular una pregunta sencilla o hacer un reclamo. Su experimento tuvo resultados muy variables, desde un servicio excelente (Nordstrom), hasta empleados que colgaron el teléfono (General Motors). “Muchos de los problemas que consultamos no eran complejos”, dice. “Sin embargo, [algunas] compañías nos trataron mal”. El personal de Peters llamó a organizaciones que iban desde Procter & Gamble hasta la Casa Blanca. Los resultados aparecen en el ejemplar de junio de su boletín noticioso On Achieving Excellence. A continuación se presentan algunos ejemplos:

Nordstrom. La persona llamó al conmutador y pidió hablar con el director ejecutivo sobre un problema que tuvo en el departamento de calzado. Una transferencia después, Bruce Nordstrom, el director ejecutivo de la firma, pasó al teléfono. Escuchó con paciencia y prometió llamar a su almacén y solucionar el asunto.

IBM. Solicitud: un informe anual e información sobre la asamblea anual de IBM. La llamada fue transferida al departamento de relaciones con accionistas. “Un operador entusiasta cedió la línea a un autómata desinteresado”, dice el informe de Peters. Fecha de solicitud del informe anual: 28 de marzo. Fecha en que llegó: 5 de mayo... dos semanas después de la asamblea anual. Explicación de IBM: a menos que la persona que llama solicite correo especial, los informes anuales se envían por correo ordinario.

Yoplait. La persona que llamó quiso saber qué opinaba este fabricante de yogures sobre la hormona de crecimiento para los bovinos, un aditivo que incrementa la producción de leche en las vacas. El operador se negó a transferir la llamada. En Ben & Jerry’s, esa misma pregunta causó una transferencia rápida al departamento de relaciones públicas y una discusión de ocho minutos sobre el porqué B&J no está de acuerdo con la hormona.

General Motors. La persona que llamó preguntó por qué les estaba tomando tanto tiempo a los fabricantes de autos desarrollar vehículos eléctricos. Pidió hablar con Jack Smith, el director ejecutivo de la compañía, pero no se lo pasaron. La llamada fue transferida a la biblioteca, luego a un número que no funcionaba y finalmente le colgaron. Un representante de GM dice que se ha debido remitir a la persona que llamó al departamento de automóviles eléctricos, en donde un funcionario hubiera contestado la pregunta.

Peters admite que su investigación no es científica. Para ser justos, llamó a su propio departamento de circulación. El servicio fue mediocre. “Podría haber sido peor, pero su desempeño no me gustó”, dice Peters. Algunas compañías -incluso firmas grandes como Nordstrom- cautivan a sus clientes con un servicio ágil, mientras que otras son un desastre, dice Peters. “Las personas que contestan los teléfonos son fortalezas -o debilidades- competitivas importantes”. •

Fuente: Ellen Neubome, “Customer Service Flops on the Phone”, Chicago Sun-Times, 10 de mayo de 1994, p. 4. Copyright 1994, Gannett Co., Inc. Publicado con autorización.

No sólo es en el servicio telefónico en donde los clientes experimentan problemas en el “momento de la verdad”^[1], es decir, cuando se establece contacto con una organización de servicios; también surgen problemas en los bancos, los restaurantes y las aerolíneas. Aunque los empleados con quienes los clientes establecen contacto en el sector servicios suelen ser el punto focal de sus críticas (o elogios), sólo son una parte del a veces complejo proceso de entrega de servicios.

En este capítulo, luego de algunos comentarios preliminares sobre los servicios, se abordará el tema del diseño de sistemas de entrega de servicios, comenzando por la noción del contacto con el cliente como una manera de clasificar las operaciones de este tipo. Luego se hará un examen del diseño de una organización de servicios, la estrategia de servicios y el enfoque en servicios, y se describirá la manera en que se interrelacionan el mercadeo y las operaciones oara obtener (o dejar de obtener) una ventaja competitiva. Así mismo, se examina una matriz de diseño de un sistema de servicios que permite definir las características esenciales de un proceso de servicios y los planes del mismo como una manera de diseñar los pasos exactos de un proceso. En la última parte del capítulo, se presentan tres diseños de servicios utilizados en industrias de este tipo y se observa cómo se pueden utilizar las garantías de servicio como “impulsores del diseño”. El capítulo finaliza con dos estudios de caso de organizaciones de servicios: las fotocopiadoras Kinko’s y America Online (AOL).

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