Domestic Autoparts I Resolucion

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Grupo 5

• GARCIA DUTRA, NAHUEL DEMIAN        
• NIGLIAZZO, ROMINA BIBIANA        
• OSTOLAZA, IVAN
• RICART, YESICA SOLANGE

Caso Harvard

Domestic Auto Parts

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Grupo 5 

• GARCIA DUTRA, NAHUEL DEMIAN 

• NIGLIAZZO, ROMINA BIBIANA 

• OSTOLAZA, IVAN 

• RICART, YESICA SOLANGE 

MBA 2020-2022

Resumen del Caso

Era una subsidiaria de una compañía norteamericana de $ 1B USD que fabricaba y vendía autopartes originales a fabricantes de automóviles ubicados en Estados Unidos, distribuyéndolos a fabricantes como a cadenas minoristas.

Ocupaba el 4to lugar en la participación de mercado y compite con 9 compañías dentro de Estados Unidos, obteniendo un retorno del 9%, estando por debajo de la competencia.

En los últimos 3 años no habían introducido ningún producto al mercado, generando una caída en los ingresos y en el posicionamiento de la compañía.

La competencia había introducido al mercado productos con valor agregado usando tecnología tanto en el proceso productivo como en las partes misma, entregando piezas con un mejor desempeño.

DAP lograba mantener los márgenes netos y operativos, limitando la inversión en planta y el mejoramiento tecnológico de los procesos productivos. Esto le traía problemas de mantenimiento y un mayor tiempo de inactividad. Al no poseer una producción flexible, tenía que producir para inventario en lugar de hacerlo por pedidos.

Para revertir este escenario, la oficina central contrato un nuevo CEO, Ellen Bright con el objetivo de revertir los resultados en menos de 2 años. Caso contrario, cerrarían la compañía.

Debian alcanzar el 12% de retorno sobre la inversión y lograr una tasa de crecimiento con el objetivo de lograr posicionar la empresa en el primer o segundo lugar.

Bright planteo que para crecer hacia falta conocer al cliente y ser operativamente excelentes. En el board, se presentaron las siguientes opiniones:

• Joe Nathan mostró las metas financieras con un modelo económico diseñado por el mismo para alcanzar el 12% donde tenía estos ejes principales:

a) Aumentar la línea de ingresos más importante al 50% con innovación y relacionamiento con los clientes.

b) Alcanzar el 90% de utilización a partir de una modernización de activos.

c) Minimizar el costo total de la estructura

• Michael Milton, vicepresidente de producción, confirmó la falta de creatividad e hizo hincapié en que hacen falta nuevos y mejorados. Pero destacó que el manejo de proveedores, fabricación y la logística deben estar mejor coordinados con el fin de eficientizar la cadena productiva. Su plan es optimizar la cadena de suministros, dejando un gran ahorro de dinero.

Balancear el foco en la reducción de costos y hacer inversiones en la mejora de procesos, con nuevos equipos, permitiendo así, reducir el tiempo de inactividad. Hizo hincapié en el mantenimiento preventivo.

• David Dallon, jefe de distribución, dijo que no disponía de herramientas necesarias para crear una red de primera línea con los mayoristas y distribuidores.

• Mary Stewart, vicepresidente de marketing y ventas, dijo que la distribución es un factor clave en el nuevo objetivo de conocer más a fondo nuevos clientes, generando la posibilidad de generar un win-win con los distribuidores y mejorar la reputación de eficiencia y organización.

Pidió elegir de manera estratégica los clientes analizando una base de datos y pidió centrarse en clientes que generen beneficios tanto para el segmento como para la venta mayorista. Estos clientes esperan que los productos sean entregados en el momento y según expectativas.

• Rita Richardson, vicepresidente de i+d, dijo que el capital humano es muy talentoso y que tienen la capacidad de desarrollar productos acordes a la nueva estrategia. Sin embargo, estos no serán vendidos sin un trabajo de marketing y comunicación para contar lo que tienen y sus beneficios.

Ellen Bright hizo hincapié en que ninguno de los objetivos será alcanzado sin un compromiso fundamental de parte de todos con el fin de poder lograr un aumento de ventas a nivel mundial. Pide un cambio de mentalidad, valorar el cambio y no resistirse. Para esto necesitarán capacitaciones y concluyó deberían implementar la tecnología de Just inTime con el fin de obtener mejores resultados.

Escenario del Caso

Industria: Automotriz

Clientes:

• Fabricantes (B2B)
• Cadenas minoristas (B2B2C)

Productos: Autopartes de inventario (no customizados)

Problemas:

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