EJERCICIOS Y CASOS PRÁCTICOS CASO 1 MANEJANDO TRANSICIONES

EJERCICIOS Y CASOS PRÁCTICOS

CASO 1 MANEJANDO TRANSICIONES

Ejercicio:

A continuación aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en situaciones de ese tipo. Debe analizar cada una de ellas y a partir de ello:

- Evalúe cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta para la transformación de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco).

- Una vez haya terminado de evaluar, compare sus resultados con la tabla al final de este caso.

Nota: Las expresiones deben interpretarse como sugerencias a las que se han llegado como resultado de nuestra experiencia como consultores de procesos de cambio:

1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente elaborado.  (C)
2. Imaginarse exactamente cómo tendrán que cambiar las actitudes y el comportamiento de los individuos para hacer que funcionen los equipos.  (B)
3. Analizar quien puede “perder algo” bajo el nuevo sistema.  (A)
4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de conformidad con los cambios que se produzcan.  (A)
5. “Vender” el problema que es la razón del cambio.  (A)
6.  Traer un conferencista motivacional para charlar con los empleados acerca del trabajo en colectivo.  (C)
7. Diseñar sistemas provisionales para detener la confusión entre el paso de una forma a otra.  (A)
8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las que se prestan los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear nuevos sistemas.  (B)
9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubículos estén separados solamente por cristales o por divisiones de poca altura.  (B)
10. Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes disgustados, ya sea por teléfono o personalmente. Dejar que sean ellos los que vean el problema en primera instancia. (C)
11. Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios ocurran sin traumas. (B)
12. Darle a cada uno un “solapín” o pegatina con un logotipo de “trabajo en equipo”. (C)
13. Fraccionar el cambio en pequeñas etapas. Agrupar los primeros y los segundos posteriormente, añadir los terceros. (A)
14. Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen con la “agrupación en equipos”. (A)
15. Modificar el arreglo espacial de los cubículos individuales convirtiéndolos en espacios para equipos. (A)
16. Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los demás cómo hacerlo. (C)
17. Darles a todos un seminario de cómo trabajar como un equipo. (A)
18. Reorganizar el staff general de dirección como equipo y rediseñar el trabajo del gerente general como coordinador. (A)
19. Enviar representantes de los equipos a visitar otras organizaciones donde operen exitosamente equipos de servicios. (B)
20. Revertir toda la cuestión a los participantes individuales como grupo y pedirles que propongan un plan para convertirlos en equipos. (B)
21. Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo. (C)
22. Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrán que enfrentar acciones disciplinarias. (C)
23. Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la nueva forma de organización. (B)
24. Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama organizativo. (B)
25. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos. (A)
26. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los bonos para recompensar el desempeño de los equipos. (A)
27. Conversar acerca de la transición y lo que ella le ofrece a la gente. Darles a los coordinadores un seminario sobre como conducir a la gente en un proceso de transición. (A)

Seleccione las cinco que usted aplicaría para manejar adecuadamente esa transición en orden cronológico.

1. Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen con la “agrupación en equipos”.
2. Modificar el arreglo espacial de los cubículos individuales convirtiéndolos en espacios para equipos.
3. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos.
4. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos.
5. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los bonos para recompensar el desempeño de los equipos.

CASO 2 CALIFIQUE SU DISPOSICIÓN PARA EL CAMBIO

TEST PARA CALIFICAR LA DISPOSICION POTENCIAL PARA EL CAMBIO

Clasificación de la disposición. Cómo hacerla:

ALTA =3 MEDIA = 2 BAJA =1

1. Patrocinio

El patrocinador del cambio no necesariamente es el líder de todos los días; él o ella es el visionario, el líder principal de las ideas y pagador de promesas la persona con poder para ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Déle tres puntos el cambio será más fácil si el patrocinio viene de un nivel alto; por ejemplo, el ejecutivo principal, o el jefe de una unidad comercial autónoma. Patrocinadores más débiles: ejecutivos de niveles medios o funcionarios asesores.

Puntuación: ___1______

2. Liderazgo

Esto quiere decir el liderazgo día a día la persona que cita las reuniones, establece las metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es más probable si el liderazgo es de alto nivel, tiene la “propiedad” (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que cambiar) y tiene claro en la mente los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o el liderazgo que no está bien conectado a través de la organización (a través de los de departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga éxito y debe ser clasificado bajo.

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