EMPLEADO DEL MES

MARCO TEÓRICO

Compromiso y satisfacción laboral

Para evaluar el desempeño de cualquier organización es necesario tener en cuenta muchas variables que son necesarias e indispensables para el buen ejercicio de las funciones de los empleados. Una de éstas variables pudiera ser el uniforme, ya que no cobra la misma importancia el atuendo de un plomero a un gerente de un banco, sobre todo por el tipo de labor que realizan, y el contacto con clientes.

Peterson, Puia, Suess (2003), en su estudio sobre la satisfacción laboral y el compromiso con la organización de los empleados mexicanos, subrayan que existen ciertas variables “culturales” que diferencian a los trabajadores. Por un lado Compromiso Organizacional citando a Meyer and Allen, lo definen como la fuerza de identificación individual en una organización particular. Conceptualmente mencionan puede ser caracterizado por (1) las creencias y la aceptación de las metas y valores de la organización, (2) voluntad de hacer un buen desempeño, laborar a nombre de la organización y (3) un fuerte deseo de mantenerse como miembro de la organización.

Compromiso, por otro lado, según Peterson, Puia, Suess (2003), está caracterizado como la actitud de apego hacia la organización.

Las variables personales como sexo y edad, juegan un rol importante, además de las situaciones labores como las características del trabajo, situación laboral, experiencia laboral, etc. Todas estas variables entran en juego al forjar la actitud del empleado hacia la organización. Puede, por ejemplo, algún buen empleado tener muy buen carácter pero no tener experiencia, lo que hará que su rendimiento no sea el mismo al momento de ser evaluado.

Estas variables entran al ruedo al momento de seleccionar al “empleado del mes”, pero veamos ahora algunas características más a profundidad.

El factor “recompensa”

Tener un “empleado del mes” ¿podría verse como un desafío a los demás compañeros del equipo de trabajo?, porque al final de cuentas ¿qué no todos estamos remando en el mismo barco?

Ahora bien, más allá de recompensar a alguien por su trabajo mensual, existe la disyuntiva de ¿con qué recompensarlo?

En una investigación realizada por Karen Meudell y Karen Rodham en 1998 tratan de encontrar qué es lo que motiva a trabajar y con qué se motivaría a trabajar más duro.

Meudell y Rodham muestran la teoría de Herzberg´s (1976) quien considera que el dinero es un motivador poderoso, más que los trabajos desafiantes, la retroalimentación y la contribución personal para las decisiones laborales.

Según Kohn (1993) la mayoría de las personas piensan que los incentivos laborales son exitosos, sin embargo no siempre es el caso. Alrededor de dos docenas de estudios realizados en el área de psicología muestran que la gente que espera recibir alguna recompensa no trabaja tan bien como los que no esperan recibir nada. Mientras las recompensas son efectivas al producir conformidad temporal, son totalmente inefectivas al tratar de producir cambios en actitudes o comportamientos (Kohn, 1993).

Sin embargo, hay discrepancias con los argumentos anteriores, según Meudell y Rodham (1998), citando a Lawler menciona que el dinero motiva en el punto que pueda satisfacer las necesidades personales del individuo. Según Lawler, la paga monetaria tiene ciertas características óptimas: es medido, puede ser cuantificable.

El factor monetario como recompensa puede ser discutido de muchas diferentes perspectivas, al igual que el tema de si premiar o no premiar al empleado del mes. Kohn (1993) señala las razones por las cuales no hacerlo.

1. La recompensa castiga. Porque se recompensa a uno y al resto no.

2. Las recompensas ignoran razones. Para resolver problemas de productividad, los ejecutivos deben entender las causas. ¿Están siendo los objetivos de largo plazo sacrificados por los de corto plazo? Cada situación es diferente, y los incentivos ofrecen una solución general a todos los problemas.

3. Las recompensas detienen la oportunidad de arriesgarse. Los empleados que están sujetos a recompensas sacrifican la creatividad o tomar diferentes caminos para resolver problemas, por la probabilidad que tienen que salga mal y de ese modo no ganar la recompensa.

4. Las recompensas deterioran el interés. Amar lo que haces es el motivador más poderoso, más que el dinero o que cualquier otra cosa.

ALGUNAS RECOMPENSAS NO MONETARIAS

Tiempo libre

Banquetes

Almuerzos

Excursiones de compras

Libros, discos, vídeo casetes

Asistencias a seminarios o conferencias, etc..

Una de las recompensas más frecuentes en la mayoría de las organizaciones es la del “EMPLEADO DEL MES”. Este tipo de reconocimiento puede basarse en diversos criterios, formales e informales, y pueden otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por muchas actividades dignas de elogio. El premio cobra más importancia si en la selección de candidatos intervienen los compañeros de trabajo y no solamente los directivos.

Una bonificación en dinero contante y sonante es un estimulo real y significativo. El único problema con dar dinero es que frecuentemente los empleados se lo gastan en pagar cuentas pendientes y la recompensa se les olvida pronto.

No obstante, el dinero, o los sustitutivos del dinero (tales como cupones que pueden ser canjeados por productos), les dan a los empleados flexibilidad para decidir cómo utilizar la recompensa; esta libertad de elegir aumenta la posibilidad de satisfacción.

Conceda una bonificación en efectivo, pagando previamente los respectivos impuestos.

Adquiera para el empleado un bono de regalo.

Pague los gastos de guardería del niño del empleado.

Pague el servicio de limpieza de la casa del empleado.

Pague un mes de la hipoteca del empleado.

Muchas empresas recompensan especialmente las realizaciones que son importantes para toda la organización, tales como las sugerencias para ahorrar costos, el servicio excepcional al cliente y el cumplimiento de las metas de ventas.

Las recompensas que se dan por sugerencias que producen beneficios intangibles dependen de factores tales como la gravedad del problema, la creatividad y la eficacia de la solución propuesta.

Satisfacer a los clientes es un objetivo que la mayoría de las empresas desean estimular y reconocer constantemente. Cuesta cinco veces más, según cálculos conocidos, conseguir un cliente nuevo que conservar uno que ya se tiene. He aquí algunas de las formas usuales de ayudar a estimular el buen servicio al cliente.

Para estar seguros de una comunicación eficaz y constante sobre los objetivos y criterios y sobre el progreso

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