Ejemplo de una Simulacion de negocios

SIMULACION DE NEGOCIOS

INFORME FINAL

Integrantes:

• Salazar Corrales Sarai
• Rueda Corrales Angie
• Gonzales de la Vega Ramirez Ilse
• Diaz Rumualdo Mauricio
• Merino Gamboa Elit

Profesor: Humberto Aranda

INDICE

Guía de conceptos BSG-ONLINE

Objetivo:

El alumno analizará los conceptos básicos del simulador, sus alcances, su utilización y características a través de la lectura del manual del participante y definirá las herramientas de análisis que aplicará para la toma de decisiones.

Consiste en la entrega del resumen del manual del participante, que contendrá los datos necesarios para la toma de decisiones a lo largo del curso referentes a:

• La empresa. (operaciones de su compañía)

La empresa produce calzado deportivo en dos plantas: una planta de 2 millones de pares en América del Norte y una planta nueva, en Asia, que produce 4 millones. Ambas plantas pueden trabajar turnos extra para aumentar la capacidad anual 20%, lo que da a la compañía una capacidad anual de 7 200 000 pares. El volumen de ventas en el Año 10 fue de 5.2 millones de pares, de modo que no se tiene la urgencia inmediata de agregar capacidad.

En años pasados, cuando la compañía tenía más capacidad de producción de la necesaria para satisfacer la demanda de su calzado de marca, competía por contratos para producir calzado que se vendía con la marca probada de grandes cadenas de tiendas. En el Año 10, la compañía vendió 4 500 000 millones de pares de marca a tiendas y particulares, y ganó licitaciones para suministrar 740 000 pares con marca privada a tiendas de calzado deportivo con muchas sucursales.

La cadena de suministro “justo a tiempo” de la compañía elimina la necesidad de mantener existencias de materiales en las plantas.

Muchos países imponen aranceles a las importaciones de calzado de fuera de su región; estos aranceles, que se pagan cuando la compañía envía calzado a los centros de distribución en el extranjero, son, en promedio, de cuatro dólares por par en Europa-África, seis dólares por par en Latinoamérica y ocho dólares por par en Asia-Pacífico. Ahora bien, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte acepta el movimiento del calzado sin aranceles entre los países de Norteamérica y Latinoamérica. Los países de América del Norte que apoyan firmemente las políticas de libre comercio en todo el mundo por ahora no imponen aranceles a la importación de calzado hecho en Europa-África ni en Asia-Pacífico.

Cotización de acciones e informes financieros. El precio de las acciones de la compañía subió de 11 dólares en el Año 6, cuando la compañía empezó a cotizar, a 30 dólares a finales del Año 10. Hay 10 millones de acciones de la compañía sin liquidar.

Actividades competitivas en el mercado. Cada tanto, la compañía refuerza sus productos con nuevas características de estilo y rendimiento, y varía la cantidad de modelos y estilos de su línea.

Operaciones de los centros de embarque y distribución. Cada centro de distribución tiene existencias suficientes de cada modelo y talla para surtir los pedidos en un plazo de una a cuatro semanas de que se hicieron los pedidos. Usted y sus colegas gerentes tendrán que decidir si dotan de personal para entregar a las tiendas en una, dos, tres o cuatro semanas.

• El mercado, canales de distribución, suministros, factores competitivos de la participación del

mercado. (calzado deportivo)

•Ventas (Cómo se determinan las ventas y participación de mercado de cada compañía)

El principio general para determinar la cantidad de pares de calzado atlético que vende cada compañía en cada mercado geográfico es el esfuerzo competitivo de la compañía relacionado con el esfuerzo promedio de la industria en la zona geográfica, factor competitivo por factor competitivo.

Pensamiento estratégico: la importancia de superar las maniobras de la competencia. Se debe preocupar más por la combinación de precios, clasificación de E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas y demás, que tal vez requiera para que su compañía alcance el volumen de ventas y participación de mercado que se trazaron como objetivo, dados los precios, las calificaciones E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas, y así sucesivamente, que considera que sus rivales, en promedio, utilizarán para obtener las ventas unitarias y participaciones de mercado que tengan como objetivo. En pocas palabras, el buen desempeño de su compañía en el ejercicio de The Business Strategy Game dependerá de la competitividad y el atractivo que los clientes vean en las propuestas de calzado de su compañía en comparación con las de la competencia.

•Pronóstico de ventas

Lo mejor es comenzar el proceso de toma de decisiones de cada año con un pronóstico de la cantidad de pares de marca que se espera vender el año entrante. El pronóstico de ventas de marca determina cuántos pares se producen y embarcan; sin un pronóstico de ventas confiable, uno no está en posición de introducir decisiones sobre las operaciones de la planta y las pantallas de embarque.

Para pronosticar la cantidad de pares de la marca de la compañía que cabe esperar que se vendan en América del Norte, tendrá que introducir entradas en la columna de América del Norte con el encabezado “Actividad de marketing de la Compañía ?”. Las cifras que ya están en la pantalla en esta columna son los valores del año anterior de la compañía (debe introducir cambios tentativos en las actividades de marketing de su compañía del año siguiente). Así, sus entradas en esta columna representan hipótesis sobre lo que puede intentarse para vender los pares en América del Norte. En la columna encabezada “Su cálculo del promedio industrial” verá cifras que representan promedios de las actividades de marketing de la competencia el año anterior; estas cifras reflejan el nivel de actividades de la competencia al que se enfrentó su compañía en el mercado norteamericano el año pasado.

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